返回列表
课程介绍：
如何成为杰出的班组长？杰出班组长必须具备哪些管理技能？成功的工作的三要素态度、知识与技能。本课程即从杰出班组长的态度，班组长职责及使命、立场与条件开始，先界定班组长的使命开始，先端正态度。
杰出班组长需要哪些管理技能？我们分别从几个层面介绍相关的知识并透过活动以让参与者琢磨形成技能的门径。这些管理技能的层面包括：
ì 工作改善与问题解决
ì 工作教导与日常指导
ì 工作关系与沟通激励
ì 工作安全与危险预知
课程对象
班组长或储备干部。
课程目标：
ì 学员了解要成为杰出班长的职责与使命，并具有所需关键核心的管理知识与技能：工作改善与问题解决、工作教导与日常指导、工作关系与沟通激励和工作安全与危险预知
课程时数
12小时（上午9：00-12：00；下午13：30-16：30）
课程大纲
第一单元、 班组长职责及使命、立场与条件
一、 活动：什么是班组长的任务及使命
二、 现场必须管理的事
三、 必备的五个条件
四、 变异的知识与人员绩效考核
五、 过程(现场)管理
ì 确认出工作流程
ì 现埸：增加附加价值的所在，并使有焦点
ì 确认出关键功能
Ø 限制理论 TOC
Ø 瓶颈和非瓶颈的管理方法不同
Ø 确认出主要人物和出核心资源
Ø 支持现场
Ø 减少经常性浪费
Ø 标准化
ì 确认出最佳方法并加以标准化消除浪费
ì 建立回馈环
ì 过程改进
六、 PDCA-按步就班地完成你的工作
七、 成功的工作
ì 活动：自我评价
第二单元、 工作改善与问题解决
一、 改善的机会无所不在
二、 工作方法改善
ì 工作在安全的状态下进行
ì 工作更轻松(减轻劳动疲劳)
ì 提升质量 (Q)
ì 产出速度快(D)
ì 降低成本 (C)
三、 动作经济原则
ì 动作经济原则的定义
ì 动作经济原则
Ø 四条基本原则
Ø 动作的三要素
ì 动作经济原则的作用和应用目的
ì 案例讨论
四、 工作方法改善_四阶段法
ì 选择需要改善的作业(问题意识)
Ø 公司方针(上司的要求)
Ø 问题的发生与原因调查的发现
Ø 基于PQCDSM的分析调查
Ø 改善的目标是什么？
ì 对作业进行分解(掌握现状)
Ø 我们是如何工作的/工作的步骤及顺序(5W1H)
Ø 发现不必要、不均衡和不合理现象的调查表
Ø 什么是不能达成目标的问题/原因
ì 提出改善建议
Ø 改善4 原则：ECRS
Ø 敢于提问：为什么要做这样的事？不做又将会怎么样？
Ø 评价/确定改善方案
Ø 试行
ì 实施并追踪
Ø 特别管理
Ø 达到统计稳定状态
ì 工作方法改善案例
五、 原因分析
ì 案例及讨论
ì 现场工作日志的重要性
第三单元、 工作教导与日常指导
一、 培训和考绩
二、 胜任力
三、 教育和训练的区分
四、 教育训练的三大支柱
五、 在职训练On-the-Job Training（OJT）
ì OJT在企业内推动成功的五大必要条件
ì OJT做法及程序
ì 训练预定表_预定训练表的需要性
六、 学习之基本过程
七、 训练方法及衡量训练成效
八、 工作分解
ì 工作分解、步骤、要点的意义
ì 工作分解表_示例
九、 工作教导_四阶段法
ì 为工人准备就绪
ì 展示作业
ì 试作
ì 跟导
ì 活动；你说我做
十、 特殊教导法
ì 感觉性的工作教导
ì 吵杂环境的工作教导
第四单元、 工作关系与沟通激励
一、 工作职责与工作关系
二、 管理阶层的角色在于提供支持给现场
三、 所有管理人员的工作_维持
四、 缺少纪律不叫自由，而是一团混乱
五、 用不同的方法管理不同属性的人
六、 领导的技能_关系及信任
七、 责骂前_先想一想
八、 沟通
ì 案例讨论
ì 倾听的技巧
ì 对谈架构图
九、 化解冲突七步骤
ì 步骤一 识别问题的形态
ì 步骤二 描述问题
ì 步骤三 建立冲突云
ì 步骤四 逻辑检查并更新
ì 步骤五 揭露假设
ì 步骤六 以双赢建构解决方案
ì 步骤七 沟通解决方案
十、 激励
ì 需求与激励
ì 激励员工_关于激励的一些指引
ì 改善人际关系的基本要诀
第五单元、 工作安全与危险预知
一、 事故防止的必要
二、 潜在问题分析
三、 危险预知训练
四、 工作安全_四阶段法
ì 思考事故可能发生的原因
ì 决定对策
ì 实施对策
ì 检讨结果
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
快捷链接
|
账户管理
|
新手入门
|
关于我们
|
