【授课对象】

实施绩效考核的企业各级主管、HR

【培训导言】

企业的绩效管理，常常因为认识误区陷入数据游戏以及主管和员工的相互折磨中，管理成本很高，管理效果不好，问题在哪里？主要因为我们对绩效管理的理念认识出现偏差，没有理解绩效管理工具作为重要的管理手段的作用及利弊，更主要的是在操作技术上缺少技术工具和方法，没有抓住绩效管理核心，使绩效考核陷入到繁琐的数据收集和考核评价中，本课程从理念和技术工具角度对绩效管理进行定位思考，学习使用《鱼骨分解图》、《关键成功因素分析》、《KPI提取》、八种考评量表等工具，结合指标制定、工作辅导、绩效面谈等实际演练，帮助学员掌握绩效管理的正确理念和核心技术。

【课程特色】

1. 操作性强。减少了空洞的理论说教，结合大量丰富真实的案例和工具，使理念能够落地，并能迅速转化为工作行为。

2. 针对性强。针对企业部门主管及绩效管理人员，注重日常绩效管理中常遇到的问题，进行情景式模拟练习，学习绩效考核方法。

3. 互动性强。并通过典型案例、现场演练、专家点评，使学员快速理解并牢固掌握管理工具，提高绩效管理技巧。

【学员收获】

1. 正确理解绩效管理的重要性及作用，绩效管理同管理、人力资源管理的关系，公司管理、部门管理、员工管理的内在绩效联系。

2. 如何确定绩效考核指标，应用管理工具，提取KPI(关键业绩指标)。

3. 学习公司指标如何层层分解，从上到下的落实到岗位。

4. 练习使用考评工具，并分析每种工具的优缺点及适用范围。

5. 部门主管如何利用绩效管理工具，有效引导激励员工达成目标，并进行自我能力开发与提升。

6. 掌握工作跟进与辅导的方法，练习绩效面谈的技术。

7. 学习利用绩效结果，对员工进行分级分类的管理，鼓励并培养员工的工作主动性及绩效文化意识。

8. 影响绩效因素的结构化分析及改进措施。

【授课时长】

2天

【课程大纲】

n 正确认识绩效管理—理念是行动的方向，方向错了，走的越快，离目标越远

 故事分享：引发思考

 分组讨论

主管的三项最主要职责，引出绩效考核的作用

 管理者贡献绩效

 绩效的基本理解，绩效=效果+效率=管理的两大评价指标

 认清绩效的三大特点，才能设计科学的评价方法

 绩效考核常见的误区及解决办法

 绩效管理的两大核心问题

 “价值链”理论在绩效管理中的应用

 分组讨论

模拟部门对公司价值贡献，如何评价？

 绩效管理的难度究竟在哪里

 德鲁克“组织成果在组织的外部”的思考

 案例分享

伟大公司的成功管理经验及失败教训

n 绩效考核指标的确定—目标、任务、指标关系，不能衡量的标准就是不科学的

 目标、任务、指标

 指标的SMART

 指标量化方法

 练习：哪些表述不符合目标描述原则及修改

 3K1B（KPI、KO、KSA、BOS）考核方法

 不同部门、不同岗位的绩效评价方法

 练习：模拟岗位绩效评价指标

n 业绩考核的KPI——来源于战略，能够衡量

 目标分解还是指标分解

 如何让分解过程可逆

 KPI分解主要方法

 如何确定关键成功因素KSF(Key Successful Factors)

 分析工具介绍：

层别法、MECE原则、特征要因图

 KPI的筛选工具，5级量化对比评估工具使用

 指标太多，不能确定重点怎么办

 不能列入KPI的工作如何跟进和考核

 部门绩效同部门负责人绩效的关系

 BSC管理思想精髓

 简易平衡计分卡，事半功倍

n 考核表设计的八个维度

 考什么—筛选原则

 怎么计算—统计法、比例法、倒扣法

 界定内涵—不能歧义

 目标标准—定多少才合适

 权重—比重不同，重点不同

 评分细则—函数图象更直观

 数据来源—谁提供数据

 考核周期—周、月、季、年

n 绩考核流程—每个环节都会影响绩效

 绩效考核流程，PDCA

 高管、部门经理、HR、被考核者的职责分工

 讨论：4种岗位、24个工作模块，公司最需要提升的5项

 如何同被考核谈考核指标

 如何进行工作跟进及工作辅导

 如何进行绩效记录

n 绩效沟通及面谈技术—“那次不愉快的面谈”以后再也不要发生

 绩效面谈的原则

 步骤及方法

 多种形式的绩效反馈

 绩效沟通从始至终，无处不在

 在计划、跟进、评估、反馈等阶段如何进行沟通

 演练及点评：绩效面谈

n 绩效结果应用及绩效改进—绩效管理的出发点及落脚点   

 员工的分级分类管理及发展计划

 绩效原因分析

 绩效改进计划