适合对象：基层主管，项目经理，科级干部，职能部门的管理岗位，各级管理岗位

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课时安排：2天（12小时）

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课堂形式：学员分组，4-6组，

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课程设计：

第一节 管理思维

第二节 组织角色

第三节 管理沟通

第四节 委派执行

第五节 班组管理

第六节 辅导激励

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课程背景：

管理，讲究其技术性，用以前被管理的方法，现在拿来管理部署，已经证明是效果甚微的，在制造型企业里，车间班组的管理，是最基本的管理单元，班组长很容易抓生产而忽略了管理和沟通激励，夯实基础管理，掌握实用管理技巧，更能提高管理效益。

课程结合组织行为学内容，从个体行为、群体行为、组织行为等方面对员工在班组中的工作行为的特点与规律进行研究。树立以人为本的管理思想和系统的、开放的、权变的组织观点，了解员工行为和心理活动的规律与特点，准确的预测和有效的控制，

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课程特色：

实战型职业培训讲师，善于演绎课程知识，精彩解析案例情境，启迪智慧。

有笑，在快乐中学习，在愉悦的心情中领会课程要点，完全没有困意和乏味。

有料，课程要点完全贴近工作实际，有身边事阐述逻辑观点，感同身受有顿悟。

有效，在潜移默化中输送管理理念，在实践案例中体会工作方法，落地效果明显。

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课程大纲：

第一节 管理思维

管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。

1.       兵头将尾的小干部大学问

2.       班组长的岗位特点

3.       班组长现状类型描述

4.       班组中主要类型员工的管理

5.       刚柔相济的班组管理

6.       从班组长的职责谈起…

7.       打破思维定式和经验程式化

8.       班组长的全脑思维修炼

9.       剖析班组长权力的构成：

10.   管理的核心是发信号和讲故事

管理首先是一门科学，是技术，其次也是一门艺术，系统全面地解析什么是管理，夯实管理技术的基础，是未来学习各种管理模块和管理工具方法的前提。

1.       管理的五大职能与任务

2.       管理之路：古典管理理论：效率与控制，泰勒，甘特，组织结构；

3.       管理之路：行为科学理论：动机与激励，霍桑实验，马斯洛需求；

4.       管理之路：知识经济时代：目标与绩效：教练领导，自我管理；

第二节 角色心态

管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。

1.       班组长需要面临理性的落差

2.       优秀班组长的职业化修炼

3.       职业经理的管理角色问题

4.       管理角色的价值观问题

5.       领导者---团队的雁群效应

6.       队列训练的启示：习惯行为塑造

7.       职业经理人要避开的雷区

个体行为：

1、关键词：感知

2、关键词：态度

3、关键词：价值观

4、关键词：学习

5、关键词：个性

6、关键词：工作满意度

7、关键词：组织承诺

8、关键词：心理契约

9、关键词：工作压力

    群体行为：

1、群体 的内涵与功能

2、决策与群体决策

3、人际关系

4、冲突与谈判

组织行为：

    1、组织结构与设计

2、组织文化

3、组织变革与发展

第三节 管理沟通

管理最重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的360度沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。

1.       管理沟通的四项基本原则

2.       平等交流是企业有效沟通的保证

3.       非正式沟通在管理中的作用

4.       沟通对象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，权力需要型；

5.       管理沟通的面谈步骤解析

6.       班组长的特殊沟通技术：故事感，娱乐感，共情能力；

7.       班组长的沟通影响力：

8.       电话沟通：小细节解决大问题

9.       书面沟通：管理者表达力的真功夫

先做好一个成功的部署，才是一个优秀主管的前提，而在于领导沟通过程中，充分理解领导意图，合理有效表达团队以及部署的诉求，才能达到承上启下。

1.      读懂领导是沟通的前提：

2.      不同类型领导沟通策略：控制型，互动型，结果型，细节型，整合型；

3.      巧妙请教，提升上司对你的好感度：

4.      如何向领导传达坏消息或不同意见

5.      与上司一起工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；

6.      管理者的五种决策风格及沟通对策

班组长的跨部门沟通，是考察一个主管协调能力的关键所在，尤其是在责权不对等的情况下，有效沟通协调旁部门给予积极配合，做协调工作的清道夫。

1.       营造沟通氛围：运用沟通道具，融洽的题外话，真诚赞美，闲聊拉近距离

2.       跨部门沟通的道具：握手，抽烟，喝酒，喝茶，咖啡；

3.       应对平级间的冲突：掐灭冲突的导火索，

4.       跨部门沟通策略：表达用数据说话，把话说得更简单，借力使力不费力，

5.       平级协作先解决问题再划分责任

     管理者往往会忽略与部署的沟通，认为下属都会无条件听从自己的安排，于是沟通就会随意，态度和语气以及方式方法都不讲究，长此下去积垢成疾。

1.       与下属沟通的心态类型

2.       向下沟通技术：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；

3.       班组长如何对待内部抱怨

4.       说服下属的策略和技巧

5.       向下沟通的误区：尽力而为，无事生非，把人当己，亲力亲为，领主角色；

6.       班组长如何应对部署越级报告

第四节 委派执行

班组长的首要工作管理，就是委派工作，合理有效地工作委派，能够倍增团队的工作效率，较少管理者的事务性忙碌，优化团队工作流程。

1.       有效的委派工作带来的益处

2.       委派与授权的不同之处

3.       委派工作的六个步骤

4.       “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象

5.       工作委派的常见误区

6.       案例：如何应对员工的“软钉子”

7.       委派计划制定与委派后的跟踪

企业里，一件事没做好，可能是某个员工的事，如果每一件事都没做好，那一定是管理的事，管理者带领团队实现绩效提升，是其价值的核心体现。

1.        企业中执行不力的原因分析：

2.        班组长的五种执行力信念：

3.        打造自动自发的高效执行体系

4.        高效执行力的3S管控：事前，事中，事后；

5.        流程与制度相结合的执行棒

6.        月目标周计划日结果的执行管控

7.        组织执行环境的四项核心要素

8.        执行管控的火炉法则：警示性，及时性，必然性，平等性；

9.        管理执行的制度保障：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化；

第五节 班组管理

社会化分工的背景下，企业的工作形式必将以团队形式来呈现，良好的团队协作能力是职业化工作者的必修课，不仅要独善其身，更要协同兼备，才能“抱团”打天下。

1.       班组团队的发展阶段步骤与特征

2.       团队角色：认清形势与找准位置

3.       队列训练的启示：习惯行为塑造

4.       团队冲突解决策略与良性竞争

5.       主动与上级有效沟通深度领会

6.       驯鹿与狼的生存辩证法则

团队的不同时期，团队的不同成员，管理的方法和对策都不尽相同，有效管理团队，才能达成目标绩效，解决团队管理问题，驾驭好一个优秀团队，管理者会事半功倍。

1.       班组管理：合成谬误的群体行为习惯

2.       明争暗斗－内部冲突－帮派

3.       管理难题：打工心态—混日子

4.       新老难融--相互推诿—改善方法

5.       难题破解：骨干难留的改善方法

6.       主管收拢部署人心的机会时刻

7.       生活导向员工的管理要点

8.       如何培养和管理“问题员工”

9.       班组管理者必懂的管理法则：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应；

第六节 辅导激励

作为班组长，首先是辅导者，下属大部分的工作能力将直接来源于上司的辅导，将知识与技能进行有效传递，快速促进部署的能力增长与提升团队的工作价值。

1.        管理者和指导者的角色区别

2.        辅导下属的五项关键要点：

3.        工作辅导的常用四部曲

4.        建设性批评与辅导的应用要点

5.        建设性反馈辅导的步骤

6.        OJT:在岗技能型辅导五步骤

7.        培养部署的机会与四项技能

8.        情境案例：过错处理，工作瑕疵；

班组管理与领导的首要任务，是激励团队成员的工作主动性与积极性，持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力，是解决工作动力的根源问题。

1.      领导者对激励下属的心态调整

2.      stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明

3.      上司对下属激励误区：

4.      有关激励的各种因素效用分析

5.      需要层次理论——马斯洛

6.      员工最关心的关键要素排序

7.      激励的原则与策略：即时激励，歉疚激励，差异化激励，非物质激励；

8.      成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；

9.      激励因素与保健因素的差异

案例举例：绩优人员评选

假设你是通过开会表决的方式产生绩优名单。经过一番讨论后，老赵得票最高。小李得票居其次，会后小李为此事向赵钱孙抗议，他说：我并未投票，因为我觉得绩优人员的名单以这种方式产生，可能大家都以熟不熟的印象，而不会真正从工作表现考虑，…。面对这种质疑，你该如何回答？

行动方案：

A.告诉小李，开会表决的结果值得作为参考。

B.告诉小李，开会表决的用意在于提升成员的参与感。

C.告诉小李，自己能了解他的观点。

D.告诉小李，工作表现与人际关系都很重要。

E.询问小李，他对老赵工作表现的看法如何？

案例分析阐述：建议选项是C，对于下属的抱怨和异议，主管首先要表示理解，这样能够稳定下属的情绪，有利于后面的沟通，另外，已经做出的公开决定，不能轻易更改，不能因为个别下属有不同看法就不坚持原则，管理不能让每个人都满意，再者，每个选项后面，所引发出来的下属的猜想和感悟很重要，基层主管要以工作绩效为主，而不是让下属更多去关注人际关系，最后，更不能让下属相互揭短，这样会造成负面竞争，不利于团队协作。