适合对象：基层主管，项目经理，部门经理，中层干部，职能部门管理者

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课时安排：2天 （12小时  16学时）

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课堂形式：分组4-6组

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课程设计：

第一节 管理思维

第二节 沟通技术

第三节 向上沟通

第四节 平级协作

第五节 向下沟通

第六节 高效会议

第七节 冲突管理

第八节 情境案例

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课程背景：

作为一个管理者，必须明确在自己管理的对象人、事、物中，重点与核心都是人。而管理工作效率的高低除了规章制度的客观因素外，还有非常重要的一点就是，管理者与上级和下级要有良好沟通的主观因素。只要能和上级和下级建立良好的沟通关系，在工作中就会逐渐形成相互积极配合的工作方式。这种结果又体现在管理工作的高效率上。而这种管理工作的高效率又会促进管理者更积极的去做沟通工作，从而在工作中形成一种良性循环。如果这种良性循环在整个企业里形成，那么它就会不断提高企业的管理水平与经济效益，并增强了企业的凝聚力。提升学员沟通的技术与艺术。

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课程特色：

实战型职业培训讲师，善于演绎课程知识，精彩解析案例情境，启迪智慧。

有笑，在快乐中学习，在愉悦的心情中领会课程要点，完全没有困意和乏味。

有料，课程要点完全贴近工作实际，有身边事阐述逻辑观点，感同身受有顿悟。

有效，在潜移默化中输送职业理念，在实践案例中体会工作方法，落地效果明显。

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课程大纲：

第一节 管理思维

管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。

1.       从管理者的职责谈起…

2.       打破思维定式和经验程式化

3.       管理者的全脑思维修炼

4.       剖析管理者权力的构成：

5.       管理的核心是发信号和讲故事

6.       管理者的四项思维能力：

管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。

1.       管理者需要面临理性的落差

2.       管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问；

3.       优秀经理人的职业化修炼

4.       职业经理的管理角色问题

5.       管理角色的价值观问题

6.       队列训练的启示：习惯行为塑造

第二节 沟通技术

管理最重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的360度沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。

1.       管理沟通的四项基本原则

2.       平等交流是企业有效沟通的保证

3.       非正式沟通在管理中的作用

4.       沟通对象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，权力需要型；

5.       管理沟通的面谈步骤解析

6.       管理者的特殊沟通技术：故事感，娱乐感，共情能力；

7.       管理者的沟通影响力：

8.       电话沟通：小细节解决大问题

9.       书面沟通：管理者表达力的真功夫

第三节 向上沟通

先做好一个成功的部署，才是一个优秀主管的前提，而在于领导沟通过程中，充分理解领导意图，合理有效表达团队以及部署的诉求，才能达到承上启下。

1.      读懂领导是沟通的前提：

2.      不同类型领导沟通策略：控制型，互动型，结果型，细节型，整合型；

3.      巧妙请教，提升上司对你的好感度：

4.      如何向领导传达坏消息或不同意见

5.      与上司一起工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；

6.      管理者的五种决策风格及沟通对策

第四节 平级协作

管理者的跨部门沟通，是考察一个主管协调能力的关键所在，尤其是在责权不对等的情况下，有效沟通协调旁部门给予积极配合，做协调工作的清道夫。

1.       营造沟通氛围：运用沟通道具，融洽的题外话，真诚赞美，闲聊拉近距离

2.       跨部门沟通的道具：握手，抽烟，喝酒，喝茶，咖啡；

3.       应对平级间的冲突：掐灭冲突的导火索，

4.       跨部门沟通策略：表达用数据说话，把话说得更简单，借力使力不费力，

5.       平级协作先解决问题再划分责任

第五节 向下沟通

管理者往往会忽略与部署的沟通，认为下属都会无条件听从自己的安排，于是沟通就会随意，态度和语气以及方式方法都不讲究，长此下去积垢成疾。

1.       与下属沟通的心态类型

2.       向下沟通技术：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；

3.       管理者如何对待内部抱怨

4.       说服下属的策略和技巧

5.       向下沟通的误区：尽力而为，无事生非，把人当己，亲力亲为，领主角色；

6.       领导者如何应对部署越级报告

第六节 高效会议

管理沟通的关键技术之一，就是会议，管理者有效会议策略，做好上传下达，集合众人智慧，充分调动团队的参与感，做好工作协调与委派督导。

1.       无效会议的五项症状

2.       高效会议的管控三阶段：会前，会中，会后；

3.       会议角色：主持人，记录人，参会者；

4.       会议主持人：职业“蓝帽人”

5.       三段式会议发言陈述法则

6.       参会者会后跟进的内容

7.       高效会议改进：会议评估

第七节 冲突管理

有人多的地方，就会有冲突，团队成员的差异化就决定了冲突的相对性，优秀的管理者能够有效控制冲突，甚至是运用冲突，合理化解各种冲突，并营造良好关系。

1.       团队要珍惜成员差异性

2.       公平冲突问题，条件思维

3.       案例：两位领导冲突，下属先致歉

4.       冲突的发展过程：潜在冲突，知觉冲突，感觉冲突，行为冲突；

5.       冲突管理方格：合作，顺从，妥协，压制，逃避；

6.       异议处理，沟通解开双方心结：求同存异，迂回沟通；

7.       冲突的引爆点：资源与位子，意愿与态度，行为与习惯；

8.       变冲突为绩效的管理策略员工冲突的冷处理策略

9.       冲突的前兆：不安，偶发事件，误解，紧张，危机；

关系管理：

1.       如何获得好的人际关系

2.       影响职场人际关系的行为

3.       人际关系的建立与维持

4.       客户关系管理的效益作用

5.       情感账户-人际沟通力的原则

6.       改善下属工作人际的方法

第八节 情境案例

以组织管理协调过程中的情境案例为先导，充分调动参训学员身临其境的管理处置思维，从实战中提炼管理真知与原则，让学员在传统管理、经验管理、自我感觉型管理与科学艺术管理的冲突碰撞，认知管理原理，提升管理能力和领导力。

案例主题  情境环节发展与推进（部分举例）

1、管理者应如何处理部属的特别请求？

情境案例：特别请求

情境案例：随后跟进

情境案例：群起效法

2、管理者应如何执行一项新政策，如果出现违规者应该如何处理？

情境案例：公司新规

情境案例：发现违规

情境案例：众人违规

3、管理者应如何处理营造和培养组织内部的沟通文化？

情境案例：打小报告

情境案例：调查真相

情境案例：强烈反击

4、管理者应如何赞美部属或处理其它部属的情绪问题？

情境案例：赞美部属

情境案例：自认有功

情境案例：挑拨离间

5、管理者应如何处理部属请调其它部门，及士气低落的问题？

情境案例：请调部门

情境案例：工作低落

情境案例：上司垂问

6、管理者应如何处理严重问题员工？

情境案例：下属抱怨

情境案例：事态严重

情境案例：最后谈判                                                                            例

7、管理者应如何处理上级下级的关系？

情境案例：越级报告

情境案例：上司要求

情境案例：告诉与否

8、管理者应如何处理部门绩优人员的选拔事宜？

情境案例：绩优人员

情境案例：开会表决

情境案例：议论纷纷

案例举例：绩优人员评选

假设部门经理赵钱孙是通过开会表决的方式产生绩优名单。经过一番讨论后，胡文钦得票最高。范姜明为此事向赵钱孙抗议，他说：我并未投票，因为我觉得绩优人员的名单以这种方式产生，可能大家都以熟不熟的印象，而不会真正从工作表现考虑，…。面对这种质疑，赵钱孙该如何回答？

行动方案：

A.告诉范姜明，开会表决的结果值得作为参考。

B.告诉范姜明，开会表决的用意在于提升成员的参与感。

C.告诉范姜明，自己能了解他的观点。

D.告诉范姜明，工作表现与人际关系都很重要。

E.询问范姜明，他对胡文钦工作表现的看法如何？

情境案例样例：

【情境】小李最近一周经常迟到，张经理觉得这个问题很严重，因为这已经在部门引起了不好的影响，如果不及时制止的话，会影响到部门的其他人。他与小李进行一次约谈，希望能解决这个问题，他应该怎么做：

A.严厉地批评小李最近的工作态度，指出他的迟到现象已经严重影响到其他人，并造成了不好的影响，希望他能及时改正。

B.告诉小李，很看好他，如果再屡次犯错下去，他可能会因过失而失去升迁发展的机会。

C.先指出小李的错误所在，然后向他了解原因，并请他提出解决问题的办法。

D.告诉小李将要让他负责一个项目，在这个项目中他是负责人，通过这种方式让他感觉到被重视，希望能达到让他自我约束的目的。

E.了解小李有什么困难，然后想办法帮他解决实际的困难，进而解决他的问题。