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针对问题:
l 人事？和我没关系，我的任务是完成部门目标。有什么不对吗？
l 对于一线经理来讲，带队伍就是人力资源管理吧？
l 业务规划如何在流程和职责中得以体现？
l 知人知面不知心，招聘就是靠运气？！
l 如何使目标设定，既科学又能让员工接受？
l 要求员工？我说了，可是没用。
l 管理团队还没有磨合到最佳状态，搭班子任务重呀！
l 员工虽然也希望企业越办越好，但责任意识、职业化精神太差。带队伍难呀！
l 团队的抱怨情绪加重，推诿现象加剧。企业文化建设难呀！
l 因为工资、企业环境等多方面原因，招人难呀！
l “我说得已经很清楚，他们还是不能按质按量完成工作、、、”
l “辅导？不就是告诉他们正确做法，实在不行，我就亲自出马。只有这样我心里才踏实，有什么不对吗？”
l “我们这个行业，让员工持久地充满激情的工作，除非改变体系，我能做什么？”
l 绩效管理？不就是算个分，还有什么用？
课程收获：
l 理解非人力资源经理的人力资源管理职责
l 掌握经理为属下设立工作目标的2-3-4-5要点
l 掌握人职匹配的两大法宝——招聘和培训
l 了解经理辅导下属的“猴子原则”，学会使用工作辅导的2大方法
l 了解绩效评估的发展类使用，并学会针对典型3不同类型员工做绩效发展计划
l 了解团队运作的基本原理，并学会使用团队角色匹配工具
培训对象
l 组织的非人力资源经理
课程纲要：
引言：我们面临的挑战
u 我们面临的外部挑战——组织竞争力的新解
u 我们面临的组织挑战——环境-领导-员工的协调统一
u 我们面临的自我挑战——管理的4个区域及效能权重
u 我们的应对——决战在4个战场
u 《非人力资源经理人力资源管理的5项修炼》课程设计思路
※本节工具——《组织竞争力5要素分析》、《管理4象限》
第一项修炼：精准定位，以人为本
u 案例演练——组织3+3联动
u 组织3层分工的不同定位
u 专业职能部门的工作定位
u 后勤保障部门的工作定位
u 优秀管理者高绩效产出的8大要点
u 优秀管理者与平庸管理者的4大差异
u 以员工敬业为中心提升组织业绩的要点
※本节工具——《Q12员工敬业度测试》
第二项修炼：明确目标，人职匹配
u 案例演练——策略与实施的系统过程
n 制定策略5件事
n 运营管理4件事
n 人力资源管理4件事
u 为属下定立工作目标的2-3-4-5要点
n 明确2件事——职责和完成的程度
n 下属工作的3个来源——职责（KPI）、内外部客户和领导交办
n 下属完成工作的4方面资源——人、权、钱和物
n 衡量下属工作的5把尺子——质量、时间、数量、成本和他人评价
u 设定目标SMART原则的两层含义
u 人职匹配的两个要点
n 如何有效地找到合适的人——3点式招聘
n 如何培训下属——一对一的培训
※本节工具——《SMART方法》、《DDI21工作特色》、《3步法培训》
第三项修炼：过程监控，有效辅导
u 监督的基本思路
n 工作计划+节点法
n 发现问题三原则及三步法
u 辅导下属的终极目标——猴子管理
u 识别下属的4种类型，采取4种针对性辅导方式
u 工作辅导的2大方法
※本节工具——《猴子管理标准话术》、《SL风格匹配工具》、《7步表扬法》、《7步批评法》
第四项修炼：科学评估，发展导向
u 管理者如何做考核
u 考核结果的4方面使用
u 帮助员工作个人绩效改进计划
n 让“老黄牛”找到成就感
n 让“性格青年”认识到自身的不足
n 让“常用理”制定出具体的改进措施
※本节工具——《绩效面谈方法》
第五项修炼：扬长避短，团队协作
u 高绩效团队的要点
u 团队协作的2大要点
n 职能角色互补
n 职能角色互补
u 9种团队角色工具在管理中的使用
※本节工具——《9种团队角色识别工具》
培训时限
l 两天或三天
培训方法
l 培训师主讲、辅以录像、练习、案例分析
参训人数
l 20-30人
培训资料
l 课程由胡斌先生开发,讲义及辅助资料由其合作的管理顾问公司设计和制作。
l 培训师有权视课堂实际情况就培训内容作适当调整。
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