【课程收益】

1.通过培训使员工的思想观念发生转变，认识到职业素质不仅是对公司有利，对自身的发展同样重要，从而发自内心的去改变自己，自觉地提高职业素养。

2.让员工接受“做岗位主人，为自己打工”的理念，将自己的个人成长融入到企业的发展之中，继而提高工作的积极性。

【课程特色】

1.实战性--系统化的课程结构，实战的课程内容，讲述的是老师曾经做过的工作。

2.落地性--结合柯式四级评估，帮企业最大限度做到课程内容落地于员工工作中。

3.实操性--打破传统的培训模式，以咨询式培训为主导，有利于学员培训后转化。

4.参与性--以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员的参与能力。

5.方案性--提供的是一个系统又完善的培训方案，而不是一个简单的培训课程。

6.效果性--培训效果即是培训前后变化，培训方案可将培训效果一目了然呈现出来。

【课程对象】

企业内部各层级员工

【课程时长】

2天，12小时

【课程安排】

一、调研（了解层面评估）：

    1.培训前，通过电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。

    2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。

    备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师档期。

二、授课（以咨询的视角讲授）：

破冰：1.分组:

1）为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。

2）进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。

3）宣布课程进行中的团队比赛规则。

2.现场思考：

1）通过本次培训，您最想解决的问题是？

2）综合小组成员的问题，按顺序写在大白纸上。

（一）管理理念与基本认知

1.什么是管理？管理的本质是什么？

2.管理的目标与职能

3.是管人还是理事

4.领导与管理的区别

（二）管理者必备的核心管理技能要求

1.自我管理篇（角色认知、高效沟通、时间管理、有效授权）

2.员工管理篇（目标与计划管理、员工激励）

3.部门管理篇（团队建设、绩效管理）

（三）自我管理之角色认知

1.中层管理者职位特点分析

2.中层管理者业务角色和管理角色的转换

3.作为下级的你---执行者、辅佐者

4.作为上级的你---管理者、领导者

5.作为同级的你---合作者

1)同事是我的内部客户

2)常见误区

3)如何让“内部客户”满意

（四）自我管理之高效沟通

( 思考：为什么沟而不通

1.沟通基本技巧

1)沟通所包含的要素

2)选择沟通渠道的要领

3)沟通反馈的技巧

4)倾听的重要性及倾听技巧

( 案例分析：刘经理该怎么办？

2.与上级沟通技巧

1)如何接受工作任务

2)向领导汇报工作的技巧

3.与下级沟通技巧

1)正确传达工作任务

2)赞扬部下的技巧

3)批评部下的技巧

4.与部门沟通技巧

1)平级沟通的合理方式

2)评级沟通的要点

( 案例分析：李明的困惑

( 分组讨论：

根据所学内容，结合工作实际分析在日常工作中沟通困难的主要问题在哪里？并提出改进措施。

（五） 自我管理篇之时间管理

1.时间管理的误区

2.时间的利用分析

( 案例分析：海尔公司OEC管理

( 这个案例在时间管理方面说明了什么问题？

3.时间管理的4D原则

1)事情丢掉不管或删减它---是否有必要做（按照工作是否重要程度确定）

2)事情往后推---为什么是现在（按照工作的紧迫程度确定）

3)工作授权---为什么是我要做(按照工作是否必须自己做确定)

4)亲自做（最后确定必须自己要做的工作）

4.工作任务的时间安排步骤

( 案例分析：项目经理的一天 

5.养成好习惯---制定计划并实施

（六）自我管理之有效授权

1.授权的误区

( 改善措施：不能有效授权原因及改善措施 

2.授权的步骤和技巧

( 分组讨论：分组说明哪些工作应该分担给哪种类型的员工？

( 案例分析：乔的问题

3.适度授权

4.防止逆向授权

（七）员工管理之目标与计划管理

1.目标与计划的关系

2.目标的设定及计划的制定

1)目标管理体系的建立

2)目标设定的思考方向

3)目标的分解

4)围绕目标制定工作计划

5)围绕工作计划制定工作措施

3.实施过程管理

4.完成情况评价

5.目标与计划的完成情况改进

（八）员工管理之员工激励 

1.激励的误区

2.需求层次理论-了解我们的员工

( 案例分析：潘传中为何跳槽 ？潘传中现象分析。

3.双因素理论在管理工作中的应用

4.目标期望理论的模式

5.强化理论-强化有效的行为

6.具体激励措施

( 问   题：以上激励措施有哪些是中层管理者可以运用的。

（九）部门管理之团队建设

1.团队的内耗-为何同事不能共事？

2.感受团队的力量-高效团队的特征

3.团队文化与团队精神

4.诊断团队的角色

5.团队发展的不同阶段

6.团队的决策

( 游戏：月球求生记

7.团队冲突的处理技巧

（十）部门管理之绩效管理 

1.绩效管理概论

2.绩效计划

3.绩效监控

1)采取有效的工作跟踪方式

2)绩效监控过程中的误区

( 案例分析 ：高翔的工作汇报 

4.绩效考评

1)如何对下级的工作业绩进行考核的简单操作方法

2)如何对下级的工作表现进行考核的操作方法

3)如何对下级的工作能力进行评估的简单工作方法

( 案例分析 ：主管的绩效考评 

5.绩效改进

( 案例分析 ：高翔6月份工作完成情况的绩效沟通 

a工作完成情况评价表 

b工作改进表 

6.绩效面谈技巧

7.绩效辅导技巧

( 分组讨论：根据所学内容，结合工作实际分析绩效管理中的难点，并提出解决措施。

课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑

三、问卷（反应层面评估）：

    1.培训项目结束时，立即通过问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。

    2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。通过培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。

    3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。

    备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。

四、考试（学习层面评估）：

    1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。

    2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。

    3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员通过所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。

    备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。

五、跟踪（行为层面评估）：

    1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。

    2.行为层面的评估是考查培训效果的最重要的指标，也需要企业投入较多的精力。

    备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。

【课程讲师】