【课程收益】

管理的本质是：如何让部属做对、做好事情，就必然会牵涉到一个关键问题-授权！有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的必备要求。

通过本课程的学习使管理者清楚在授权前应做好怎样的授权准备，授权中应怎样交代工作任务及确定工作目标，授权后应怎样跟踪工作任务的完成，及如何根据工作结果奖罚，使学员能够熟练运用授权技巧来提升工作绩效。

【课程特色】

1.实战性--系统化的课程结构，实战的课程内容，讲述的是老师曾经做过的工作。

2.落地性--结合柯式四级评估，帮企业最大限度做到课程内容落地于员工工作中。

3.实操性--打破传统的培训模式，以咨询式培训为主导，有利于学员培训后转化。

4.参与性--以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员的参与能力。

5.方案性--提供的是一个系统又完善的培训方案，而不是一个简单的培训课程。

6.效果性--培训效果即是培训前后变化，培训方案可将培训效果一目了然呈现出来。

【课程对象】

企业内部高层、中层及基层管理者

【课程时长】

2天，12小时

【课程安排】

一、调研（了解层面评估）：

    1.培训前，通过电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。

    2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。

    备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师档期。

二、授课（以咨询的视角讲授）：

破冰：

1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。

2.进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。

3.宣布课程进行中的团队比赛规则。

第一章  了解授权

（一）授权的含义

（二）为什么要授权

（三）授权应遵循的原则

1.统一指挥

2.逐级授权

3.职权与职责对称

4.视能授权

5.信任下属 

第二章  授权的工作步骤

（一）授权前

1.根据工作职责确定可授权内容

1)不可委派的工作 

2)改善措施：

( 每日授权工作记录

( 每周授权工作表

2.选择授权对象。

1)授权工作要看所授工作与被授权人工作的相关性。

2)被授权人对所授工作的熟悉程度。

3)根据员工的工作能力和工作积极性。

4)根据员工的性格特点。

( 测试：认知自我特点测试

( 案例分析：海宇公司的新员工军训

（二）授权中

1.根据员工特点确定授权形式

1)员工工作情况及授权方式分类 

a.对态度好能力好员工的授权形式

b.对态度好能力差员工的授权形式

c.对态度差能力好员工的授形式式

d.对态度差能力差员工的授权形式

( 测试：自我授权形式测试

2)不同授权方式的特点 

a.命令式方式的特点

b.指导式方式的特点

c.扶持式方式的特点

d.委托式方式的特点

3)不同授权程度选择 

a.让下属了解情况后，由领导者做出最后的选择

b.让下属提出详细的行动方案,由领导者最后选择

c.让下属提出详细的行动计划,由领导者审批

d.让下属果断采取行动前及时报告领导者

e.让下属采取行动后,将行动的结果报告领导者

2.解释工作任务

1)Who－工作的责任者是谁？

2)Why-为什么要做这项工作？

3)What-工作是什么？

4)Where-工作的地点在哪里？

5)When-工作的时间期限？

6)How-完成工作所使用的方法和程序？

3.明确工作目标

1)制定目标的SMART原则

2)目标对话五步骤

4.将目标转化为详细的计划

1)行动措施 

2)完成计划中可能存在的问题 

3)领导应给予的工作支持 

5.确定支持措施

1)为授权者提供资源支持

2)做一个让授权者信赖的资源供应者

( 改善措施：

( A、解释授权工作任务分析表

( 授权工作支持表

（三）授权后

1、追踪工作进度

1)时间确定

2)检查内容确定

3)检查评价标准确定

2、支持授权者工作

1)做一个利益协调者

2)做下属的权力维护者

3、评价工作结果，提出改进措施。

1)目标完成情况评价 

2)存在问题及改进

( 改善措施：授权工作任务实施情况反馈表

第三章  防止逆向授权

（一）倒立的“金字塔” 

（二）让管理者免遭猴子的侵扰 

1)训练猴子不要抬错脚。

2)一开始就不要让猴子的脚放在你的背上。

( 案例分析：乔的问题

( 场景模拟：总结下周的10件工作，并模拟确定可以授权的工作，并按照授权前、授权中及授权后如何全过程管理。

课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑

三、问卷（反应层面评估）：

    1.培训项目结束时，立即通过问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。

    2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。通过培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。

    3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。

    备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。

四、考试（学习层面评估）：

    1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。

    2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。

    3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员通过所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。

    备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。

五、跟踪（行为层面评估）：

    1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。

    2.行为层面的评估是考查培训效果的最重要的指标，也需要企业投入较多的精力。

备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。