三、 企业内的管理沟通

1、面对主管——怎样与上司沟通

1）与上司相处

2 尊重上司，但不怕，事先整理好要  谈的内容，以轻重缓急记入笔记

2 要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记

2 不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案

2 与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴

2 见上司时，应选对时机，不宜在上司忙急时

2 进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下级关系的基础

5）承诺及追踪：

要求提出特定目标

提出有关目标的建议及比较

同意目标→建议双方同意→写下来

将有利点做结论

讨论可能结果

约定下次检讨日期

六、 谈判要点

1、谈判的一般技巧：

1）寸步不让——除非交换！

——“微小的”

这要看对谁而言，对你，还是对对方。

这两者有着明显的区别。那种让步如果对你只是小事一桩，这也许是从你方的战略大局考虑的。但问题不决定于它对你方是否无所谓，而是决定于它对对方有什么价值。这才识关键所在。

也就是说，这种让步对对方而言意义应该远胜于对你方。而情况要是果然如此的话，则你必须抓住不放，待价而沽。没有值得交换的东西决不轻易脱手。

所谓谈判，要谈的就是这种交换！

——“换取对方的善意”

这种意图无疑值得钦佩，然而重要的是你的对方是“艰难的对手！“与虎谋皮岂非天大的笑话。

他为什么要以善意作为回报呢：要知道以让步求对方收敛其粗暴举止，肯定只会使他更加变本加厉来榨取更大的让步！

有的谈判者之所以一上来就气势汹汹，目的正在于此。他就是要钻你这种委曲求全的空子。

2）与孩子对阵，决无胜算

孩 子：

——明白自己的要求

——知道如何去得到它（还没上学时早就摸透了爹妈的脾气）

——为一己之欲可以冷酷无情

——不怕羞、不后悔，也没有负疚感

——对妨碍他如愿以偿的人从不讲温情

——没有长远打算

谈判者期待有谈判，要是对方看不到这一点，他就会觉得被人小看了。不经谈判就接受他的第一个开价，只能有损于他对这宗交易以及自己的信心。

要是第一个开价是可以接受的，那么，他要是把其他开价率先提出来是否也可能被接受呢？

寻求盟友 运用单一的推动策略并不总能奏效，因为另一方可能看不到谈判能带来足够多的好处，或者不谈判的潜在代价也许不足以迫使另一方改变主意。当利益刺激和施加压力都不能使谈判有进展的时候，谈判者可以寻求盟友的帮助。

盟友是影子谈判的重要资源。他们对于建立信誉至关重要，而且他们还可以为业己提出的利益刺激提供切实的支持。通过提供指导或直接干预，盟友甚至能在谈判开始前就使某个谈判者的提议处于有利地位。至少，他与盟友之间的亲密关系能够促使另一方倾听，并提醒对方不认真谈判要付出更大的代价。

2）重构策略

谈判者可以不运用推动策略直接影响影子谈判，而是运用另一种策略——重构策略。由于重构策略就是用来影响谈判过程本身的，因此，当谈判者陷入“声音被压制”的态势之中时——如没有他们的参与就作出了决策，或者开会时同事会打断他们的话，不理会他们的意见，或者将他们的想法据为己有等——重构策略就会特别有效。

虽然重构策略并不解决谈判中的实质性问题，但直接影响各方对这些问题的关注。议事日程、谈判前的打基础工作、相关观点和任务受关注的次序——所有这些结构性因素都会影响对方对意见和要求的接受程度。通过幕后工作，谈判者可以在所有人形成固定看法之前就向他们灌输自己的思想或者正确他们的支持，甚至可以促成意见一致，使谈判者的议事日程能主导随后的讨论。

事先灌输思想 有时，谈判各方一味采取闭关政策，根本不听对方的想法；不管出于什么原因，他们就是排斥某些人或某些意见。如果你在谈判中被人忽视，并不一定上由于你说得太少或者过于吞吞吐吐。如果提出的意见让人措手不及，也会导致对方作出负面的防卫性反应，这就像过于强迫别人听取自己的想法时发生的情况那样。对于熟悉的东西，谈判者们也不会关注——如果已经听过相同或类似的言论，他们就会对此置之不理。

重塑谈判架构 谈判者们并非在所有情况下都一样在行。针锋相对的解决问题的方法，合适于那些谈判前虚张声势，说话声音最响，坚持时间最长，临场脑子转得最快的那些参与者。谈判者如果对这些手腕感到不自在，可以重新调整谈判的架构，使谈判脱离这种个人竞争的态势。

达成共识 不管谈判者在公司的职位有多高，他不 可能总是以命令的方式将变革强加给某个部门，当然这也不太明智。通过幕后游说，谈判者可以在正式决策开始之前就与各方达成共识。事先灌输思想的策略旨在使自己的意见得到关注，与此不同，达成共识这种策略可以通过把其他人拉入自己的阵营，形成一种支持谈判的力量。逐渐扩大的支持力量可以孤立阻碍者，使后者要继续提出反对意见会变得越来越困难。而且，一旦大家私下达成了共识，支持者要公开反对是比较困难的（当然不是绝对不可能）。

3）尊重策略

推动策略是对另一方施加影响使谈判有所进展，重构策略则是寻求改变展开谈判的基本规则。然而，即使采用上述两种策略，谈判仍有可能陷入僵局。当谈判双方的实力都很强时，双方可能会退回到各自的角落，或者，当其中一方被迫（甚至是无意地）采取守势时，他可能会继续进行对抗或设置谈判障碍。结果就会导致双方难以沟通，言词变得激烈，或者由于参与者只关心自己的需求而干脆停止谈判。小心翼翼、谨慎戒备的态度完全妨碍了坦诚的交流，而没有坦诚，双方就不可能齐心协力地解决问题，或找到真正的冲突所在。

帮助他人保全颜面 每个人都关心自己的形象。对于谈判者来说，他在自己眼中的形象，在那些对他们很重要的人眼中的形象，常常和协议的具体细节同等重要。实际上，这些因素很少彼此无关。一个人的“颜面”反映出了他看重自己的什么方面，也反映了他要别人在他身上看到的某些品质。谈判者们总是竭尽全力保全自己的颜面。有时明知对方不大会接受自己的提案，他们还是固执己见，其实这只是为了避免在那些还仰仗着自己的人面前颜面扫地。

继续保持对话 有时，会谈之所以不能有进展，是因为此时还不是某个谈判者作出决定的合适时机。这可能是由于他掌握的信息不够充分，或者只是因为他还没有做好准备。他们有正当的理由（至少对他们自己来说是合理的）认为，目前还不是谈判的时候。尊重这种倾向并不意味着要放弃或推迟谈判。相反，这需要谈判者继续保持对话，而不是极力争取立刻达成协议。尊重策略可以使更多的信息浮出水面，并让对方有更多的时间重新考虑各种观点，从而调整自己最初的倾向。

征求不同观点 有效谈判的最大障碍之一，以及导致谈判步入僵局的主要局面，就是谈判者往往会被自身的观点束缚。人们太容易过分沉迷与自己的观点。由于只看到自己的长处，他们总认为自己才是正确的，而对方是错误的。他们考虑的是自己看法的价值，而忽视了对方反对意见的可取之处。他们极力推行自己的方案，翻来覆去地重复同样的论调，却很可能意识不到自己的话根本无人在听。

谈判中比较可靠的做法是，假定对方也一样确信他自己的要求是正当的。此外，由于方案的隐秘性或其他原因，谈判者只能推测对方的议程方案是什么。此时，促使他人说出真实观点的尊重策略，有助于使谈判者明白对方为什么会有某种想法。不过，这些策略不仅仅是一种手段，也不仅仅使谈判者获得更多信息，而且它们还向对方表明，发表不同的观点和看法是非常重要的。通过创造机会以发现新的、意料之外的信息，尊重策略可以打破谈判僵局。随着双方加深理解，达成共同的解决方案的可能性也会逐渐增加。

3、走出谈判的六大误区

1）忽视对方面临的问题

2）经济利益压倒一切

仅仅注重经济利益的谈判者，会把潜在的合作性变成敌对性交易。这类谈判者通常使用狠命杀价的谈判技巧，往往使得潜在的双赢难以实现。这是因为，尽管经济利益在大多数交易中都是一个非常重要的因素，但很少是惟一的因素。大多数交易能够达成，一半是出于情感的考虑，一半是出于经济的考虑。”

社会契约 缺乏经验的谈判者倾向于只关注经济契约——利益的分配、费用的分担、支配权等等，而这一切往往是以社会契约，即“交易的灵魂“为代价的。事实上，比起建立良好的工作关系，社会契约的意义更为重大。因为社会契约支配着人们对合作的实质、合作的程度、风险的持续时间以及合作进程的看法，也左右着人们处理不可预知事件的方式。尤其在那些新的风险投资联盟和战略联盟中，友好的关系和强烈的共同期望对于双方都极为重要，因此通过谈判达成具有积极意义的社会契约，是强化经济契约的重要手段，是强化经济契约的重要手段。当谈判双方不可避免地发生冲突后，再急急忙忙地去检查谈判之初的文件，往往意味着谈判形成的社会契约非常糟糕。

谈判过程 谈判者还常常忘记，谈判过程与谈判内容同样重要。

参与方的综合利益 经验不足的谈判者有时会被交易的总体收益冲昏了头脑，忘记了其他参与方的利益，殊不知正式这些参与方的有时会使交易泡汤。

有了有效的BATNA意味着你有了一个重要的谈判工具。许多人将威慑力或承受力与讨价还价的能力联系起来，但实际上，勇于离开谈判桌转而实行一个明显很好的BATNA通常更为重要。你的BATNA对于你和你的谈判对手越是有利，你终止谈判的威胁就越能发挥作用，BATNA成为促进交易的筹码的可能性也就越大。

你不仅需要评估自己的BATNA，而且还要仔细研究谈判对手的BATNA。这样做可以提醒你注意一些意想不到的可能性。

6）不能纠正错误看法

你也许对需要解决的谈判问题一清二楚，但如果你不能很好地了解双方 的利益和BATNA、交易带来的价值、可能采取的行动等等，你就不可能解决好判断问题，然而，谈判者的认知心理通常会导致严重的错误。

利己倾向 人们通常倾向于不知不觉地以极为自私的方式来解释与自己相关的信息。

观点偏颇 我们在处理与自己有关的关键信息时经常会犯错误，在评估对方时往往会犯更为严重的错误——特别是当双方处于敌对立场时。大量的研究证实了人们这种无意识的行为会在抬高自己、“把自己描绘为更勤奋、更诚实、更正直”的同时把对方贬低了。这种行为常常会导致对另一方立场过度敏感并夸大双方实际存在的冲突。在旁观者看来，合作关系或婚姻关系破裂的当事人双方，往往彼此对另一方持有夸张的看法。在相互立场的当事人中，观点偏颇会导致更大的敌意。

4、利用“相机合同”挽救破裂的谈判

在制订相机合同时，人们不必因为对未来有不同的预期而僵持不下，相反应围绕这种分歧签订合同。通过相机合同，谈判双方都可以对未来不确定的事件下注，而不是为此争论不休。

相机合同在商界中的某些领域被广泛采用，它在薪酬系统中的应用就是一例。比如，如果某公司的CEO同意将她的收入与公司的股价挂钩，她实际上就与公司签订了一份相机合同。同样，若一位演员同意接受较低的预付报酬，再从影片的后期分成中获得部分收入，这种协议也是相机合同。但在许多商业谈判中，这种相机合同却要么被忽视，要么遭拒绝。为什么呢？主要原因有三点：第一，许多谈判者意识不到在哪些情况下可以使用相机合同；第二，许多人认为签订相机合同就是一种赌博行为，认为不该把它用在商业经营中；第三，大部分公司还没有掌握制订这类合同的系统方法。

1）有效利用分歧

人们过去常常认为，谈判各方的分歧导致了谈判中的争论，从而使得大家无法达成一致意见。但近年来，一些谈判学的研究者指出，分歧往往对谈判具有建设性的作用。有了分歧，谈判各方才会仔细权衡方方面面，才有可能最终达成互惠互利的协议。但是，当人们对不确定的未来事件有分歧而且这些事件对各方都很重要时，人们会感到难以对其作出权衡。在这种情况下，相机合同往往能派上用场，因为当人们对未来事件有不同的预期时，大家都可以在合同中对该事件下注，这样的话能够为双方都带来潜在收益，使谈判双方避免陷入那些耗时、耗资但常常没有效果的争论。

2）避免倾向性

众所周知，谈判者总是因为受到各种倾向性的误导而往往采取了错误的谈判立场或出现决策上的失误。许多公司投入大量的资金进行培训，就是试图根除或至少弱化这些倾向性。但就其本质而言，这些倾向性很难根除，因为它们已深深地扎根于人们的思维方式中了。相机合同为我们提供了一种解决倾向性问题的新方法。这种合同通过让双方都为自己的倾向性下注而不再为此争执不休，并最终达到完全消解倾向性的效果。

例如，自负就是最常见的影响谈判者的倾向之一。公司像个人一样，也常常会对自己的实力过于自信，从而过分乐观地估计取得好成绩的可能性，而在相机合同中，每一方都将为自己自负的设想赌一把，赌的结局是要么你输，要么我输。这样，在谈判中采用相机合同，任何一方都不必放弃自己深信不疑的东西而获得合乎理性的谈判结果。

3）平衡态势

在谈判中，一方掌握的信息往往比另一方多，因此信息不对称是许多谈判多面临的问题。以收购谈判为例，被收购的公司显然比其未来的买主对自己的业务情况和实际价值有更多的了解。这种信息的不对称性使收购方处于一个不利的位置，使他们容易报价过高，或因为害怕被欺骗而错过一笔好交易。

相机合同是平衡谈判态势的一种简单方法。

4）消除欺诈

信息不对称之所以令许多公司深感不安，是因为它会增加欺诈事件发生的可能性。实际上，对欺诈的恐惧心理可能是所有商务谈判中的一个主要障碍，而相机合同是发现欺诈并消除欺诈威胁的有效工具。

5）降低风险

相机合同有赌博的成分在里面，而赌博总免不了风险吧？其实不尽然。在许多情况下，因为风险被各方分摊，所以每一方所要承担的风险反而比不打赌时要少。例如，当某零售商同意从一个卖主那里购买大批量的产品，它就面临着产品的实际市场需求可能低于预期需求而导致的大量产品积压的风险。这时，它可以通过与卖主签订相机合同来降低风险。合同大致可以这样规定：如果产品的销量超过预期销量，零售商把超出的一部分利润分给卖主；但如果销量低于预期销量，卖主则退还部分积压产品款项作为对零售商的补偿。这种“利益共享，损失同当”的做法极大地降低了零售商的风险。

6）激励作用

相机合同所能带来的最后一个好处是它可以激励双方，使他们努力达到甚至超过合同的要求。这也是包括销售佣金、股票期权在内的各种薪酬制度使用相机合同的动因。比如，运动队和娱乐公司就长于采用相机合同来激励运动员和艺人，特别是用来激励那些曾经不是很积极的人。

5、将谈判整合为公司能力

1）建立谈判基础系统

现代公司的只能大都呈现出流程标准化和操作简单化的趋势，谈判是少数违背这一潮流的公司活动之一。当公司对客户服务部门、生产部门甚至研发部门进行再造的同时，谈判却仍被当成谈判人员个人的领地，被看作是一个独立事件。人们认为谈判的成功与否取决于谈判代表的个人判断、时机把握以及个人经验。

既然每次谈判都具有独特性，谈判人员就成了当然的既得利益者。他们怎么做都不会受到干涉和指责。如果谈判成功，他们对所有的表扬照单全收；如果谈判失败，他们只消耸耸肩，说道：“你们不了解情况！”那么这位公司主管无意之中就成了纵容这种“特定情境式”谈判观念的共谋者。

事实上，谈判成功与否并非仅仅取决于谈判人员的个人能力。公司完全可以像对待其他活动一样对谈判进行整体协调和支持。

2）拓宽评价谈判成败的标准

公司制定什么样的谈判成功标准，将影响到谈判人员准备和进行谈判的方式。虽然很多公司已经开始强调与关键供应商和客户建立长期合作的关系，但在大多数情况下，这一目标只是一种高不可攀的理想，还不能落实为一套明确可行的评价谈判成败的标准。大部分评价标准仍旧以在谈判中获得最有利的价格和最低的成本为指挥棒。毕竟，纯经济指标最容易衡量，也是最实在的，公司可以依据它们来制定预算目标，还可据此将谈判人员的薪酬与业绩挂钩。

片面强调财务标准势必导致谈判人员只关注成本问题。让我们看一下在大多数采购部门发生的情况：每年公司制定预算目标时，都会假定产品采购会限制在一定的（通常会有相当的难度）价格目标内。采购部门的经理知道公司会根据他们是否达到或超过这一目标来进行考核，所以他们会要求采购人员从供应商那里尽量获得最低的采购价格，并用一些指标来评价每笔交易，比如，较之于报价，成交价格打了多少折扣，或者比市场主流价格便宜多少等。由于对采购人员的考核以谈下多少折扣为标准的，所以采购人员就会将谈判看作一场得失所系的赌博，如果一方获利，另一方就会遭受损失。即便公司提倡在与供应商的谈判中实现双赢，采购人员还是会认为，如果能给公司带回更高的价格折扣，他们的上司一定会更为满意。

过分强调折扣会对采购人员的行为产生潜移默化的不良影响，使其在与供应商谈判的过程中忽视一些可以创造新价值的机会，比如削减存货、开发质量更高的部件、与供应商实现电子化沟通等等。过分强调折扣还会阻挠公司实施战略转变的努力。例如当公司向“按订单制造”的生产系统转变时，一味强调折扣就会起到负面作用，因为这类转变通常要求与供应商建立一种新型的合作伙伴关系。不仅如此，过分关注折扣还会降低采购部门有效解决突发问题的能力。如果供应商觉得自己在谈判中吃了亏，或者被客户压榨了，那么以后如果客户遇到了难处，供应商多半会漠不关心，甚至可能落井下石。

一套新的评价标准：一家大型的工程建筑服务公司在拓展了谈判成功的标准之后，从谈判中获益更多。公司没有简单地将谈判的目标设定为以更短的谈判时间获取更多业务，而是按以下七个标准来评价谈判的成效：

关 系：谈判过程是否有助于建立一种使我们与客户在项目开展周期内高效协同工作的关系？

沟 通：谈判有否有助于创造一种有利于谈判双方以解决问题为目标进行建设性会谈的环境？

利 益：是否巧妙地达成了一项多赢的交易——在满足自己利益的同时，至少在可接受的程度上维护了客户的利益，在尚可容忍的限度内维护了相关第三方（政府监管者、环保团体等等）的利益？

选 择：作为谈判过程的一部分，是否寻求过一些创新的、一流的、有效的解决方案，以使谈判双方共同获利？

合理性：在通过“脑力激荡”获得各种备选方案后，有没有运用客观标准从中选出对双方都较为合理的方案？

协议的最佳替代方案：有没有将谈判中提议的方案同“协议的最佳替代方案”进行过比较，并且确信这一方案比BATNA更符合己方利益？

承 诺：谈判有没有达成一系列双方都理解并准备兑现的、安排合理、现实可行的承诺？

总而言之，上述标准不仅可以作为评价谈判成功与否的标准，而且还可以作为公司业务人员准备谈判时的备查清单。

3）区分交易和合作关系

更宽泛的业绩评估标准可以使谈判人员的目光从眼前的单次交易延伸到更为长远的、意义更为重大的客户关系上。但是如果谈判人员不能明确地区分单次交易和长期关系，他们还是可能陷入困境。谈判人员混淆短期交易与长期关系的现象是很常见的。有时候，他们担心如果自己在目前的谈判中、为了赢取最大利益而过于苛求对方的话，可能会使公司在今后与对方开展业务时遇到阻力；而有时候他们又担心如果过分注重长期关系，就可能在单次交易中作出太多让步，使交易变得毫无价值。虽然这种混淆很正常，但却相当危险，因为这会使谈判人员很容易被对方操纵。

许多谈判人员会犯这样的错误：将单次交易与长期的业务关系混为一谈。比如说，为了改进紧张的关系，他们可能会在价格上作出让步。或者，为了让对方在价格上作出让步，他们会威胁说将终止业务关系。但是这种做法的效果几乎总是事与愿违，它会造成一种恶性循环：谈判人员为了在讨价还价中占据主动而故意隐瞒信息，加深了双方的猜忌，减少了谈判中的创新，这反过来又会破坏当前的交易和长期的业务关系。

更好的方案是将短期交易和长期业务关系区分开来。当谈判人员感到他们不必为了争取单次交易中的有利条款而牺牲与对方的长期业务关系时，他们就可以更自由地和对方交换信息，在协商过程中就会表现出更强的创造性和协作性。这既有助于达成更有价值的单次交易，也有助于形成更加稳固、更加信任的长期合作关系。

4）学会从谈判中退出

谈判人员，比如销售人员会认为他们的成功与自身达成交易的能力密不可分。如果谈判不欢而散，他们会把它视为失败——既是自己的失败，也是公司的失败。他们的逻辑不难理解，因为大多数谈判人员坐到谈判桌之前，公司已经在准备工作中投入了大量的时间和金钱。他们已经分析了自身需求，评估了潜在的供应商或合作方，确定并审核了候选者名单并筛选出最后与之交易的那家，并制定了详尽的讨价还价的策略。在谈判代表看来，如果不能达成协议就会使所有这些努力付诸东流，更别提破坏了原本可能已非常周全的计划。一旦谈判开始，再想退回去重新计划就不再可行了。

这种想法虽然可以理解，但它经常让公司谈判人员陷入进退两难的境地，使他们踏进了妥协的怪圈，任由对方决定所有的交易细节。

BATNA方法彻底改变了谈判的基本规则。谈判人员不再把自己的角色定位在达成协议上，而是定位于作出合理的选择。即使没能达成协议，他们也不会把这当成失败。如果谈判人员拒绝了一项对于公司来说比BATNA更为不利的交易，那他们就成功了，而不是失败了。

谈判人员甚至应该在谈判开始以前就经常思考他们的备选方案。在谈判的开始阶段，从所有这些备选方案中确定一个BATNA，这样，谈判人员就可以为最终的协议设立一个大的框框。如此一来，他们就不必依靠主观判断来确定对方的出价是否过低或者不尽合理了。随着谈判的推进，谈判人员还必须不断思考改进其BATNA的方法，比如说进行深入研究、考虑其他投资方式或者确定其它潜在同盟等等。另外，他们绝对不能接受一笔还不如BATNA的交易。

5）循序渐进

从“特定情境式”的谈判观转变为“制度式”的谈判观，这对许多公司来说都是一种根本性的变革；对于许多谈判人员来说，也肯定是一种彻底的改变。但是这种改变并不需要采取基本的行动，而需要仔细规划，在谈判实务、谈判重点以及谈判双方的沟通上作一些细微的变动。事实上，如果不加以充分说明和支持而将这种新的谈判方式强加给谈判人员，只会令谈判人员一头雾水，对这一新的方法更加疏远。比如，例如公司管理层突然宣布所有的谈判人员必须遵循一套严格的程序，或者要求谈判人员在每次会谈之后都要填写一系列的表格，谈判人员会抱怨说公司的官僚作风干扰了他们的正常工作，并对新的要求敷衍了事而不会改变原有的观念和行为方式。

成功的关键在于建立支持谈判的基础系统，使谈判人员的工作更为轻松，并使他们的工作得到更多的回报。为谈判人员提供实用的信息不仅可以令谈判的准备工作更为容易，还可以提供更多经过证实的谈判策略供谈判人员选择，防止他们一味地妥协退让。教会谈判人员在现实情况下运用BATNA方法，可以令其在谈判中掌握一种新的谈判筹码。拓宽评价谈判成功与否的标准，可以使谈判人员在达成协议的过程中拥有更多而不是更少的自主权。建立一种分类和优先顺序的框架，则有助于提高谈判人员的工作效率并培养更具创新精神的思维方式。

变谈判为制度化能力：