成本、预算、资金管理课程

主讲：林国泰

课程背景：

中国经济进入新常态，需求下降，产能过剩，业务增速大幅下滑，如何让企业利润保持正向增长？成本管控成为见效最快的不二选择，如何做到？

资金管理是企业管理重要一环，如何高效管理资金并控制风险对企业至关重要。

今天的企业从未如此直面转型、战略重构、内部挖潜提升绩效的压力，这不仅关乎企业的基业长青，也关乎企业的生死存亡，全面预算管理做为战略实施的核心工具，承担着承接战略、规划投入、控制运营、绩效落地的重要职能，对企业成熟与发展起着重大推动作用。现实情况是企业为做预算而做预算;预算成为财务部门头疼的事，管控难，制作难，协调难，落实难;如何使预算真正创造价值，真正有效的承接战略?如何让预算进行有效的运营控制与成本控制?

本课程把专业财务、业务财务、公司战略、全面预算管理、资金管理、战略绩效考核融合在一起，通过案例教学，快速帮助学员深入了解并解决上述难题。

课程收益：

了解成本属性：变动成本、固定成本、机会成本。

探讨作业成本法：利弊与应用

提升高效资金管理能力：如何高效管理资金、控制资金风险

承接战略: 以企业战略规划为导向，战略目标为起点，深刻理解预算与企业战略的关系

控制运营: 通过预算控制对企业经营活动进行量化的计划安排

课程时间：2天6小时/天 全面版

授课对象：企业中高层、业务经理、财务经理

授课方式：案例教学 + 案例讨论分享+讲师深度点评 + 现场咨询、辅导，互动分享及讲师点评时间超过40%。

课程大纲：

导言案例：一个董事长的绝笔信

第一讲：通过财务报表透视企业运作

财务报表蕴含企业的枯荣兴衰密码，无数数据融合，

最终投射到企业战略与竞争力。

实际案例：学员行业案例A、 美菱电器、

一、总经理如何通过财务管理企业的运作?

1、资金循环与业务循环的关系

2、财务与企业价值链的关系

二、快速理解企业的三大报表

三、三大报表与企业的关系解读

1、摸清企业的底子：资产负债表

2、画好企业的面子：利润表

3、过好企业的日子：现金流量表

四、财务报表的重要项目与经营难题

1、货币资金：安全与收益

2、应收账款：销售额与风险

3、存货：无数企业的顽疾

4、固定资产：巨大投入该不该

5、资产规模：企业做大与固定成本

6、负债率：财务杠杆与风险

7、产品成本：如何控制

五、通过财务比率透视企业经营状况

1、偿债能力

2、营运能力

3、盈利能力

4、发展能力

第二讲：通过成本控制改善绩效

无论战略的选择还是日常运营，成本考量占据

很大比重。成本领先不只作用于成本动因，

也取决于战略成本的选择。

一、生产经营成本在财务上的计算

1、生产成本和费用的分类

直接成本、间接成本

变动成本、固定成本

变动费用、固定费用

历史成本、标准成本、预算成本

2、成本的归集,计算与分配

品种法

分步法

分类法

分批法

ABC成本法
共同费用如何分摊
ABC成本分析法
二、标准成本基础
什么是标准成本
标准成本如何产生
标准成本管理
三、财务的库存成本管理
1、库存成本的构成
取得成本
储存成本
缺货成本
订货的决策
应用经济订货量模型管理库存
2、财务如何计算直接材料成本
先进先出法
后进先出法
加权平均法
移动平均法
个别计价法
3、降低库存的财务意义
四、折旧
固定资产分类
折旧计算方法
直线法
产量法
年数总和法
双倍余额递减法

不同折旧法对企业税收有不同的影响
案例2:不同折旧方法给企业带来的税收上的收益
五、从企业价值链看战略成本管理

战略成本是什么?

战略成本与企业价值链的关系

战略成本管理与传统成本管理的差异

六、传统成本管理利弊

1、传统成本管理的弊端

2、传统成本管理的优点

3、传统成本管理如何进行成本管控?

研发成本

采购成本

生产成本

管理成本

客服成本

4、成本分析

七、作业成本法利弊

1、作业成本法是什么？

2、作业成本法优于传统成本管理之处

核算准确

有利流程优化

有利资源投入战略协同

有利绩效评估落地

有利战略决策

3、作业成本法的弊端

八、作业成本法的应用

作业成本法适用的企业类型

作业成本法的应用

第三讲：通过战略规划达到战略协同

没有战略的企业像没有灯塔的迷航，战略追求持续的

竞争优势，但始终为客户创造最大的价值。

一、透析商业模型

实际案例：学员行业案例A、美菱电器、

1、业务模型包括哪些部分?

1）冰箱市场分析

2）业务模型

2、如何构建有效盈利模型?

3、工业时代与互联网时代商业模式有何异同?

客户、产品、价格、渠道、推广及营销推动、服务、

品牌、人才

二、企业中长期战略如何制定?包括哪些要素?

实际案例：学员行业案例A、美菱冰箱、京东商城、苏宁云商、招商银行

讨论制定中长期战略，并与企业实际中长期战略对比。

1、战略到底是什么?

2、战略包括哪些要素?

3、如何制定战略?

4、如何进行战略管理?

5、如何执行战略：平衡记分卡的应用

1）战略执行的现状讨论

2）平衡记分卡的四个维度

第四讲：通过预算管理强化战略执行

战略的实施至关重要，成功的战略实施需要

管理层的强势推动、沟通、包括平衡记分卡、

全面预算、绩效考核组成的战略实施工具。

实际案例：学员行业案例A、美菱电器冰箱事业部

一、执行战略遇到的障碍

1、远景障碍

2、人员障碍

3、管理障碍

4、资源障碍

二、基于平衡记分卡的全面预算管理能给企业带来什么?

1、承接中长期战略

2、规划短期与长期资源投入

3、战略绩效考核落地

4、成本控制

三、预算在什么环境下起作用?

1、有效中长期战略规划

2、合适企业运营单元

3、科学的绩效考核体系

4、高层有力的推动与支持

四、预算编制、执行、控制与调整

1、预算组织的建立、职责与分工

2、预算指导文件的下达

3、预算推动会议及编制培训

4、预算组织形式

5、预算编制

实际案例：学员行业案例A、美菱电器冰箱事业部

1）销售预算

2）生产预算

3）费用预算

4）资产预算

5）现金流预算

6）预算报表

7）下达预算

6、预算编制难点分析

1）如何进行共同资源费用分摊?

2） 战略重点投入的取舍

3） 滚动预算编制

4） 如何降低预算博弈?

7、预算的执行、控制、反馈、调整、考核

第五讲：通过资金管理洞悉经营质量和风险

现金为王，苹果2015年三季度财报现金储备

竟然为2057亿美元，如何平衡现金储备的安全

与收益？如何做好现金流规划及财务杠杆的

风险控制？这攸关企业的生死存亡与基业长青。

一、现金储备与企业资金管理风格

1、资金循环与业务循环的关系

2、认识苹果公司巨额的现金储备

3、稳健与激进型资金管理风格利弊

二、建立高效资金管理体系

1、收支两条线资金管理

2、资金集中收付

3、银行账户自动归集

4、资金预算管理制度建立

5、高效企业内部资金平台

5.1内部资金平台实时与业务系统、银行连接

6、企业信用政策、信用制度制定与执行

7、应收帐款催收

8、采购付款政策制定

9、融资渠道开拓

三、资金管理风险防范

1、帐外银行开户风险防范

2、现金收付风险防范

3、银行对账风险防范

4、应收风险防范

5、现金收付风险防范

6、预收风险防范

7、中长期资金不足风险防范

第六讲：总结、答疑互动