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课程大纲：
第一讲：自我管理，修炼内功
一、了解自己
1、江山易改本性难移：思维性格特质
i. 测试工具介绍
2、自我情绪的觉察与内观
二、提高自己
1、领导素养之树
2、三层境界的高效沟通
有效表达，清晰感知
心灵对接，理解万岁
练习：角色扮演
3、结果为王，言行合一
三、管理自己
1、外部世界的管理：现代时间和事件管理
视频：《时间管理，大家来找茬》
2、内部世界的管理：正能量和正情绪
视频：《水知道答案》
情绪能级
如何提升情绪能级呢?
演示：提升VBSI(建立基于价值观的自我形象)
练习：VBSI(建立基于价值观的自我形象)
四、超越自己
1、值得信赖，成为大系统的一员
2、创新思维，现代管理者的灵魂
方向思维
发散性思维
小组讨论：三个和尚有水喝!
3、心灵的“新陈代谢”，成就生生不息
第二讲：人员管理，以人为本
一、“知他”的方法
1、三维认知系统
2、思维性格特质
3、测试工具介绍
案例分享：Intel 内部团队建设
二、“懂他”的技巧
1、“懂他”的五大层次
小组讨论：
1、他喜欢的什么样的工作?
2、他喜欢什么样的经理?
案例分享：
1、在美国培训的所见所闻
2、与马来西亚员工的心灵沟通
三、“助他”的四级推进
1、助他使其“会做”
问题与讨论：助他使其“会做”,你所在企业还有哪些高招?
2、助他使其“能做”
问题与讨论：助他使其“能做”,你所在企业还有哪些高招?
3、助他使其“敢做”
故事：一个画家故事
表扬的技巧
问题与讨论：助他使其“敢做”,你所在企业还有哪些高招?
4、助他使其“要做”
案例分享：Intel计划部门的实践
问题与讨论：
1、助他使其“要做”,你所在企业还有哪些高招?
2、哪一个阶段的帮助，效果最佳?
3、哪一个阶段的帮助，难度最大?
4、“如何助他?”个人练习
四、“用他”的三个境界
1、用其所长，避其所短
数据分析
案例分享
2、用其所长，补你所短
成就smArt-v ©
案例分享
五、“励他”的“钻石法则”
1、 奖、夸、封、罚
小组讨论
第三讲：团队管理，以和为贵
一、团队发展的四个阶段
1、形成阶段
2、 磨合阶段
3、规范阶段
4、成熟阶段
案例分享：Intel大连计划部的团队建设与发展
二、团队管理的八大任务
1、雕琢愿景，确立目标：
2、 计划和风险管理
3、高效会议
4、创造性地解决问题
5、如何做决定
6、目标管理与绩效评估
7、奖励和激励
8、化解冲突和困难
案例分享：Intel公司的团队管理的经典案例
三、高效团队合作的三大构件
合作基础使其“想合作”
1、志同道合
问题与讨论：“情感”在团队中的作用?
2. 优势互补
案例分享：一只高效跨国团队的经典案例
问题与讨论：
1、如何“求同存异”?
2、如何“化干戈为玉帛”?
3、我们中国人喜欢“窝里斗”吗?
合作技能使其“会合作”
1、会做人
十指的争吵
“会做人”口诀
2. 脑清爽
清爽自己的角色
清爽他人的角色
清爽他人对自己的期待
“脑清爽”口诀
脑清爽小练习
3、高效的团队沟通技能
高效沟通的“三通”原则
以情为先，以理为重
高效沟通的“三层境界”
4、正能量
积极乐观
视频：吸引力定律
正念
正语，拥抱正能量
正情绪与负情绪
视频：谁知道答案
组织保障使其有条件“能合作”
1、科学的分工
精益分工法
案例分享：HR招聘流程
2、通畅的沟通平台
3、畅通的沟通平台
4、高效的团队会议
案例分享：Intel的沟通平台
5、温暖的合作氛围
浓缩团体价值观的团队品牌
团队建设活动
集体庆祝
公开表彰
为每个人提供“能力发展”的机会
小组讨论
第四讲：新官上任，十步跨越
一、新官融入期
1、新官上任第一步：角色内化，自我晋升
构建经理心智模式
测试：深入了解自己的优势和盲点
接纳和被接纳
2、 新官上任第二步：加速学习，知人晓事
制定系统的学习计划
学习地图：“阳光普照三星拱月”组织体系图
知人重于晓事
新官上任学习6法
3、新官上任第三步：上级支持，密切沟通
“一手遮天”的密切沟通之法
八面玲珑的MM(Manage Manager)之术
小组讨论
二、新官突破期
1、新官上任第四步：因应情境，选对战略
聚焦商务情境4种
战略选择：学 vs. 做
战略选择：攻 vs. 守
选对战略，你懂的!
2、 新官上任第五步：出手必胜，初战告捷
获得关键人物的支持
树立个人形象，建立领导威信
远离陷阱
3、新官上任第六步：组织体系，高效顺通
顺通的组织
4、新官上任第七步：知人善任，铸造团队
造就高绩效员工
问题与讨论：“先解决态度问题，还是先解决能力问题?”
学会授权
铸造团队
三、新官稳定期
1、新官上任第八步：深谋远虑，营造外援
巧用“影响力分布图”
讨论分享
2、 新官上任第九步：忙而不盲，稳中求进
四代时间管理
3、新官上任第十步：突破小我，成就大我
促进部门内部和部门之间的信息网络的畅通
强调部门之间的合作
通过上下共识，促使上下同欲
安排好“接班人”计划(Succession Planning)
总结：管理疑难，现场咨询
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