课程大纲：

上篇：管理科学，领导艺术

第一讲：课程导入，提纲挈领

故事分享：两兄弟创业——从用人之力到用人之心、用人之愿

小组讨论：我心目中的“好老板”

1、管理和领导力的要义

2、“王道”式管理在现代企业管理中的必要性

3、现代管理者的基本职责

第二讲：人员管理，以人为本

一、“知他”的方法

1、三维认知系统

2、思维性格特质

3、测试工具介绍

案例分享：Intel 内部团队建设

二、“懂他”的技巧

1、“懂他”的五大层次

小组讨论：

1、他喜欢的什么样的工作?

2、他喜欢什么样的经理?

案例分享:

1、在美国培训的所见所闻

2、与马来西亚员工的心灵沟通

三、“助他”的四级推进

1、助他使其“会做”

问题与讨论：助他使其“会做”,你所在企业还有哪些高招?

2、助他使其“能做”

问题与讨论：助他使其“能做”,你所在企业还有哪些高招?

3、助他使其“敢做”

故事分享：一个画家故事

表扬的技巧

问题与讨论：助他使其“敢做”,你所在企业还有哪些高招?

4、助他使其“要做”

案例分享：Intel计划部门的实践

问题与讨论：

1、助他使其“要做”,你所在企业还有哪些高招?

2、哪一个阶段的帮助，效果最佳?

3、哪一个阶段的帮助，难度最大?

4、“如何助他?”个人练习

四、“用他”的三个境界

1、用其所长，避其所短

数据分析

案例分享

2、用其所长，补你所短

成就smArt-v ©

案例分享

5、“励他”的“钻石法则”

1、奖、夸、封、罚

小组讨论：奖惩的形式有哪些？

第三讲：团队管理，以和为贵

一、团队发展的四个阶段(Tuckman Model)：

1、形成阶段

2、磨合阶段

3、规范阶段

4、成熟阶段

案例分享：Intel大连计划部的团队建设与发展

二、团队管理的八大任务

1、雕琢愿景，确立目标：

2、计划和风险管理

3、高效会议

4、创造性地解决问题

5、如何做决定

6、目标管理与绩效评估

7、奖励和激励

8、化解冲突和困难

案例分享：Intel公司的团队管理的经典案例

三、高效团队合作的三大构件

合作基础使其“想合作”

1、志同道合

问题与讨论：“情感”在团队中的作用?

2、优势互补

案例分享：一只高效跨国团队的经典案例

问题与讨论：

1、如何“求同存异”?

2、如何“化干戈为玉帛”?

3、我们中国人喜欢“窝里斗”吗?

合作技能使其“会合作”

1、会做人

十指的争吵

 “会做人”口诀

2、脑清爽

清爽自己的角色

清爽他人的角色

清爽他人对自己的期待

 “脑清爽”口诀

脑清爽小练习

4、高效的团队沟通技能

高效沟通的“三通”原则

以情为先，以理为重

高效沟通的“三层境界”

5、正能量

积极乐观

视频分享：吸引力定律

正念

正语，拥抱正能量

正情绪与负情绪

视频分享：水知道答案

组织保障使其有条件“能合作”

1、科学的分工

精益分工法

案例分享：HR招聘流程

2、通畅的沟通平台

畅通的沟通平台

高效的团队会议

案例分享：Intel的沟通平台

3、温暖的合作氛围

浓缩团体价值观的团队品牌

团队建设活动

集体庆祝

公开表彰

为每个人提供“能力发展”的机会

小组讨论

第四讲：领导技术，领导艺术

一、领导力概述

1、领导力、影响力和执行力

小组讨论

二、 四种领导风格

1、场景模拟、现场讨论

2、指导型

3、教练型

4、支持型

5、授权型

6、小组讨论分享，老师点评

三、做个上善若水的情境化领导者

1、情境化领导者的关键技能

2、情境化的变量因素

3、四级员工发展阶段及其需求特点

4、因应员工发展阶段的领导风格

5、90后最有效的管理

小组讨论

下篇：新官上任，十步跨越

第五讲：新官上任，面临挑战

一、新任经理面临的挑战

二、新任经理最初90天主要任务

1、生存

2、发展

第六讲：新官融入期

一、新官上任第一步：角色内化，自我晋升

1、可口可乐公司CEO Douglas Ivester 的故事

2、构建经理心智模式

3、深入了解自己测试：自己的优势和盲点

4、接纳和和被接纳

案例分享：走马上任第一天

5、第一步跨越加速器

二、新官上任第二步：加速学习，知人晓事

1、Intel浦东公司总监Tony的故事之一

2、制定系统的学习计划

学习地图：“阳光普照三星拱月”组织体系图

3、工具介绍：组织文化评估表

4、知人重于晓事

5、新官上任学习6法

案例分享：如何快速了解团队成员和团队整体状况

6、第二步跨越加速器

三、新官上任第三步：上级支持，密切沟通

1、Intel浦东公司总监Tony的故事之二

2、“一手遮天”的密切沟通之法

3、八面玲珑的MM(Manage Manager)之术

小组讨论

4、第三步跨越加速器

第七讲：新官突破期

一、新官上任第四步：因应情境，选对战略

1、Intel浦东公司总监Tony的故事之三

2、聚焦商务情境4种

问题与讨论：“你所带领的团队或部门，在哪一个商务情境?

3、战略选择：学 vs、做

4、战略选择：攻 vs、守

5、选对战略，你懂的!

6、第四步跨越加速器

二、新官上任第五步：出手必胜，初战告捷

1、Dell公司生产经理Jeff的故事之一

2、获得关键人物的支持

3、树立个人形象，建立领导威信

4、小组讨论分享，老师点评

5、远离陷阱

6、小组讨论分享，老师点评

7、第五步跨越加速器

三、新官上任第六步：组织体系，高效顺通

1、Dell公司生产经理Jeff的故事之二

2、顺通的组织

3、第六步跨越加速器

四、新官上任第七步：知人善任，铸造团队

1、Dell公司生产经理Jeff的故事之三

2、造就高绩效员工

问题与讨论：“先解决态度问题，还是先解决能力问题?”

3、学会授权

4、铸造团队

5、科学决策

6、第七步跨越加速器

第八讲：新官稳定期

一、新官上任第八步：深谋远虑，营造外援

1、Intel公司计划部经理的故事之一

2、巧用“影响力分布图”

3、团队讨论分享，老师点评

4、第八步跨越加速器

二、新官上任第九步：忙而不盲，稳中求进

1、Intel公司计划部经理的故事之二

2、“忙而不盲”自测

3、四代时间管理

4、第九步跨越加速器

三、新官上任第十步：突破小我，成就大我

1、Intel公司计划部经理的故事之三

2、促进部门内部和部门之间的信息网络的畅通

3、强调部门之间的合作

4、通过上下共识，促使上下同欲

5、安排好“接班人”计划(Succession Planning)

6、沉淀、固化“部门品牌”

讨论分享

7、第十步跨越加速器

第九讲：十步跨越，计划指南

一、内部晋升计划指南

1、工具分享

2、空降兵计划指南

总结：真案实例，现场作答