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集团管控仿佛是一个“乾坤袋”，管理学中任何思想、理念都能装进去，以至于“集团管控”成为众说纷纭之地，本次课程也仅仅是讲师个人的理解。在中国没有集团管控的标杆企业，只有特色企业，这是由于集团企业的复杂性所致，集团企业的复杂性导致管控的复杂性。
集团企业是由众多具有差异性的成员企业组成，但却要实现集团价值最大化的这一共同目标，因此总部与成员企业之间（母子公司之间）存在天然的价值冲突，集团管控的本质是把差异性转化为一致性的过程，这个过程需要母子公司之间建立一套相互认同的管理机制，使价值冲突在可控的范围之内，这个结果就是集团管控的目标，而这套机制是绝不是一种标准化的管控政策，而是必须要把子公司的差异性体现出来。
【课程目标】
1. 理解集团管控理念
2. 明确母子公司功能定位
3. 了解集团企业组织结构设计原理
4. 掌握子公司治理结构设计的重点
5. 掌握母公司管控之“度”
【培训对象】
集团及成员企业中层以上管理者
【课程时间】
1-2天课程（每天6小时）
【主要内容】
一、正确认识集团管控
1. 为什么是“管控”而不是“管理”？
2. 三种经典的集团管控模式仅仅是理想状态
3. 集团管控的复杂性在于成员企业的差异性
4. 母子公司存在天然的价值冲突
5. “管控”是为了实现集团组织价值最大化
二、母公司的职能定位
1. 集团企业战略管理中心
2. 集团精英团队管理中心
3. 集团企业财务管理中心
4. 集团文化品牌管理中心
5. 集团企业信息管理中心
三、子公司的职能定位
1. 根源在于公司的法人资格
2. 法人资格必然体现独立性
3. 独立性由战略决策权体现
4. 战略决策权决定组织结构
5. 组织结构体现其职能定位
四、集团企业组织结构设计
1. 直线职能型组织结构
2. 事业部型组织结构
3. 事业部矩阵型组织结构
4. 流程型组织结构
5. 把握组织结构演变规律
五、集团管控平台建设——子公司治理结构
1. 管控平台即子公司治理结构
2. 理解公司治理本质——价值平衡
3. 中国企业治理结构特点
4. 公司治理职能体系
5. 以董事会为核心建立差异化的管控平台
六、子公司董事会建设
1. 董事会角色与定位
2. 董事的甄选
3. 董事的义务
4. 董事的能力素质
5. 董事会的评估
6. 董事的评估
七、通过三条管控线把握管控之“度”
1. 通过子公司治理结构实现管控之“度”
2. 职责线条——母子公司责任边界
3. 职权线条——母子公司权力边界
4. 利益线条——母子公司利益边界
八、案例分析：从杜邦看集团企业发展与管理
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