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IPD集成产品开发体系建设

（1天）

课程背景

开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。

IPD究竟是一套什么样的系统？

IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协

调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？

为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?

IPD是否适合于中小企业？

IPD是否适用于各个行业？

IPD的精髓是什么？

IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？

IPD的基本方法是什么？

如何实施IPD?

课程对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、工程师，技术部门主管，开发测试工程师，开发相关人员等

课程特色：

系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发决策、研发组织平台、研

发流程、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统

的阐述和研讨。

针对性：专门针对企业高层学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。

整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。

实践性：以讲师18年产品研发、研发管理、高层管理、实践经验为依托，结合国内外先

进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。

课程收益

1. 找到解决企业在研发管理中遇到的典型问题的原则和思路

2. 系统掌握业界领先的研发管理体系掌握IPD流程影响因素，清楚产品研发管理中决策指标如何影响产品最终实现

3. 学习如何进行以市场为导向的产品研发

4. 找到跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行

5. 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性

6. 学习如何进行有效的研发绩效管理，如何有效激烈研发人员

7. 学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

8. 分享讲师的IPD项目管理的案例资料（模板、表格、样例……）

课程大纲

第一章产品研发面临的挑战和问题

本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向

■ 中国企业研发管理的十大典型问题

未形成正确、系统的研发理念

缺乏前瞻性的、有效的产品规划

在开发过程中缺乏投资决策评审

职能化结构带来的协调困难

不规范、不一致、接力式/串行的开发流程

项目管理薄弱

技术开发与产品开发未分离

缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制

研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养

缺乏有效的研发考评与激励机制

■ 研发管理体系的水平等级划分及演进

研发管理体系的水平等级划分

产品研发管理体系演进的路标

各级别的主要特征矩阵分析图

■ 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

第二章 IPD的核心思想及整体框架

本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握

■ IPD的定义

■ IPD的核心思想(八大思想)

产品开发是投资行为

基于市场的创新

基于平台的异步开发模式和重用策略

技术开发与产品开发分离

跨部门协同

结构化的并行开发流程

产品线与能力线并重

职业化人才梯队建设

■ IPD的整体框架

产品战略流程

市场管理流程

IPD流程（产品开发流程）

基础管理子流程

绩效管理

■ IPD的方法论体系——8大方法论
投资组合方法论

客户需求分析方法论

基于平台的异步开发和重用方法论

结构化流程方法论

项目和管道管理方法论

跨部门团队方法论

基于衡量标准的评估和改进方法论

职业化人才梯队培养方法论

■ 产品战略及规划

产品战略“金字塔”

产品战略愿景

产品线规划

产品线组合战略

产品线的业务模式设计

■ IPD带来的典型功效

产品上市周期（TTM）缩短

产品质量提高

产品成功率提升

构建市场导向的团队化、流程化运行机制

打造一支职业化的、一流的研发人才队伍

建立一个强大的产品平台/技术平台

第三章 IPD组织平台

本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化

■ 产品开发组织结构的多种形式
职能式组织结构图

项目式组织结构图

轻度矩阵式组织结构

重度矩阵式组织结构

不同组织形式的比较

■ 产品开发组织常见问题及影响
不真正关注客户需求

各自为政，“各人自扫门前雪”

         签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿
         决策缓慢，或者决策不当
          协调，沟通困难，各执己见

关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现

■ IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

   PDT经理（核心组组长）
   PDT代表（核心成员）
   PDT外围组成员
   PDT在组织结构中的位置，示例
  PDT与职能部门之间的关系
  PDT中的角色构成，各主要角色的职责
       PDT经理的职责
      PDT代表的职责
      PDT外围成员的职责
      职能部门经理的职责