4LD领导力提升四阶训练

据美国管理专家分析：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理 方面是失败的。而从中国企业的现状来看，在管理方面不称职的中高层管理者的比例只能是更高，而且无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。调查显示，优秀的人才一般是冲着企业形象和老板魅力来到公司的，但离开公司却大多是冲着他的主管上司。

国内某项调查发现，困扰中国企业进一步发展的核心问题是缺乏一批优秀的、富有领导力的核心人才。但遗憾的是，绝大多数中国企业的领导力培养仍然处于非体系化阶段，需要尽快向体系化转变；中国企业领导力培养侧重运营实施，还缺乏战略性和前瞻性思考。

从我们对受训人员领导力训练实践来看，由于管理者多为“业务能手”，习惯于“本性管理”方式，许多管理者缺少领导能力和管理方法，看似是缺少某些技能或者是领导艺术，实际上最根本的是每个管理者自己对领导力缺少真正的认知，对自己的领导力的优势与弱势缺少了解；而以往对管理者领导能力的培养，常常采用在工作中摸索、磨合、和实践等方式，而且多以管理技能为主，只学领导之“术”，但并未建立起正确的领导之“道”，也即领导理念、思维与意识， 并不能了解和突破自身领导力的限制，特别是对长期在企业中工作的管理者来说，思维与观念相对固化，更是难以突破，从而大大影响了领导绩效的提升。因此，为真正提升管理者的领导力，我们开发了“4LD-四阶领导力”训练课程。

“4LD-四阶领导力”训练课程遵循领导力成长的学习路径（Learning Paths），按照“领导自己”、“领导团队”、“创造绩效”和“变革团队”的四个内容展开设计，既包括了“领导人和团队”和“管理目标和结果”，也遵循了企业发展和领导力提升的规律，在各个阶段明确了领导力提升的关键内容以及产生的领导绩效。

“4LD-四阶领导力”训练课程的简要说明：

第一部分：基础领导力训练（12小时）

许多企业都很重视管理者的培养，也经常给各级领导者安排各种管理技能培训，期望提高他们的领导能力和管理技能，但往往效果不明显。这是因为决定一个人领导能力的首先不是“管理技能”，而是一个人“内在的”理念、思维、意识等素质。在管理实践中，管理者自己出的问题或者自己不能提高往往是出于对管理者自身的不了解，不知道自身的所长与所短；同时管理者不能让他人获得认同，沟通与合作出现问题或者不理解别人，也常常是因为不了解别人。所以，管理者必须学会了解自己和了解他人，才能构建和领导团队。因此，怎样才能更好地提升领导力？怎样才能拥有忠诚的跟随者？成功的领导者有共性吗?什么样的领导风格最好？应该成为魅力型领导者吗？怎样才能有效地影响上级和同级，以更好地达成绩效？就成为管理者面临的重要课题。

因此，管理者首先必须能够正确发现和评估自己的领导力优势、弱项及风险，认识领导力的真正内涵，并认知制约自身领导力提升的瓶颈，发现自己的领导风险，并学会如何调整自己。只有优先发现和改善了自己，才能将相应的领导技能有效发挥，进而创造领导绩效。

通过本课程将使管理者学习到：

 认识领导力的本质和领导魅力的来源，掌握领导力模型及其核心要素

 发现和评估自己的领导力差异，对自己的领导力的优势、弱点与盲点有基本的认识，改善个人性格和沟通模式，看清自己，理解基于性格的权变领导力，找到改善和提升的关键点

 掌握不同类型的人做事以及群体的行为规律，并形成有效互动关系，建立自己的影响力

 理解领导力的要素及重要影响，掌握领导力提升的要点

 训练自己的领导力，体察领导力的魅力

 学习在实践中提升领导力的方式方法，有助于其日后改进，为领导力发展阶梯之后的能力提升建立坚实基础

【培训方式】

1、 采用案例、领导力测试、角色扮演、情境模拟、影片片段欣赏、研讨等方式。

2、 紧贴企业实际案例，针对性强。

3、 小组式学习，注重反思和研讨。

【培训对象】

高管层、中管层、基层主管、班组长；以及新近任命的中层经理、有潜力的未来领导者、有志于提升领导力的人员。

【培训课时】

2天（6小时/天；建立基本认知）

3天（6小时/天；包括个人分析以及确定改进方向，建立改善承诺）

【培训内容】

第一章  领导者的角色与责任

1.1 分析：不同的角色决定了行为

1.2 角色错位的困惑

1.3 团队中的四种角色

1.4 领导者的角色定位

1.5 领导者的使命与责任

第二章  领导思维建立与“领导力”认知

2.1 领导者必须知道的领导理念与思维

2.2 视频分析：他是一个有领导力的人吗？

2.3 优秀领导者的特质是什么？

2.4 建立概念：什么是领导力？

2.5 领导力与领导绩效

第三章  领导行为认知与评估

3.1 什么在决定着你的领导力？

3.2 领导者的核心行为方式

3.3 领导性格测试与分析

3.4 我的领导力的优势与风险及对领导绩效的影响

3.5 领导力核心要素的影响分析

第四章  自我领导风格的调整

4.1案例：他为什么成为失败的领导者？

4.2领导风格调整的关联因素

4.3识别团队的发展阶段与环境

4.4情境领导与员工能力的识别

4.5 领导风格与领导成熟度

第五章  领导者的“共识性”沟通

5.1领导力展现的关键能力之一：共识性沟通能力

5.2 “共识性沟通”的影响因素

5.3共识性沟通的要点

5.4练习：促成共识的沟通能力

5.5共识性沟通的运用

第六章  自我领导力提升改善计划制定

第二部分：团队领导力训练（12小时）

管理大师德鲁克说过，现代企业管理的本质就是人力资源管理，即对人的管理。企业中的管理者多是“专业干部”出身，一般来说，领导者在专业管理上都会拥有各自的优势和特点，但对如何“领导人” 大都存在问题，表现为不会选人、看人，不知道如何更好的用人，更好的指导人，更好的与人沟通，把握下属的心理，这在实践中造成了员工流动大、积极性不高、绩效上不去、团队缺少凝聚力等众多的现象。领导是做人的工作，而人是最难测的，是最大的变数！所以，管理者面临的最大挑战就是如何领导下属和建设团队。表现为常常对如何处理人的问题束手无策，多是以本色的方式和本性的认识来“管理”团队。因此，“如何选人、用人和育人？下属缺乏激情，士气低落，工作消极，原因何在？该如何激励辅导下属？下属的能力、态度和性格各不同，领导者如何做到有的放矢、因材施教？在不同的发展阶段，团队领导者该如何做？如何发挥和放大出团队的绩效？如何建设优秀的团队？”等等，对管理者都将是重大的挑战。

管理者“领导人”和领导团队能力的不足，往往由于是管理者缺乏对团队概念的理解，缺少对人际行为和群体行为规律的认知，常常做出违反人际规律和团队建设规律的事情，有时不能解决团队问题，还时常制造出“问题”。所以，一个领导者的风格和能力与一支团队的绩效息息相关，管理者要放大团队的绩效，必须提升团队的领导力。

通过本课程将使管理者学习到：

 认识团队的本质和团队的构成要素

 了解“人际心理与组织行为”，对人际心理、组织行为和团队建设规律建立基本的认知

 学习和掌握组建团队的方法，认知团队发展的不同阶段来构建团队的愿景、规则与文化

 学习如何选人、用人、培养和激励员工的方式，以及领导不同类型员工的艺术

 学习优秀团队的建设方法

 认识情境领导的本质，训练自己的情境领导力，体察情境领导力的魅力

【培训方式】

采用案例、角色扮演、情境模拟、影片片段欣赏、研讨等方式。运用精心选编的视频案例将使学员获得全新的学习感受。

紧贴企业实际案例，针对性强。

小组式学习，注重反思和研讨。

【培训对象】

企业各级管理层。

【培训课时】

2天（6小时/天）

3天（6小时/天；加“情境领导”内容）

【培训内容】

第一章 什么是团队？

1.1 什么是团队？

1.2认清群体向团队发展的现实与规律

1.3团队的构成要素与团队绩效的保证因素

1.4优秀团队的特质

第二章 如何规划团队的方向与目标？

2.1团队为什么没有激情与活力？

2.2团队状况分析与诊断

2.3目标是团队凝聚力的核心

2.4规划、建立和营造团队小愿景

2.5案例：如何建设团队小愿景

第三章 如何建设与营造团队的文化？

3.1分析：为什么有这么多的不一致？

3.2团队行动的核心：行为的共识

3.3部门团队文化建立的三个来源

3.4让文化变得有形：规范与环境氛围营造

3.5从你做起：塑造部门的信任与支持的文化

第四章 如何对团队成员进行管理？

4.1为什么人难于被领导？（80/90后的员工管理）

4.2保持敏感：机会教育与事件教育

4.3批评与赞美员工的艺术

4.4有效激励员工士气的实战技巧

4.5营造激励与意愿调动的环境氛围

第五章 如何指导和培养下属？

5.1评估下属能力和找准提升的“问题点”

5.2下属绩效目标的制定

5.3绩效控制与改进指导

5.4绩效沟通的正向反馈与负向反馈

5.5下属能力发展计划的制定与实施

 如何处理冲突与建立团队平衡？

6.1如何理解和确定冲突

6.2有益冲突和有害冲突

6.3利用冲突与制造“有益冲突”

6.4团队冲突与平衡的把握

6.5冲突防范与驾驭的思考：团队成员本身因素的影响

第七章 团队建设分享

7.1分享：《卡特教练》

7.2 团队建设的路径

第三部分：业务领导力/执行力训练（12小时）

“团队领导力”是培养管理者“领导人”和建设团队的能力，而“业务领导力”是一个领导者领导团队将“目标”变成“成果”，以实现团队绩效的能力，也即正确执行和完成任务的能力，也是将“事”与“人”结合的能力。

要想成为有绩效的优秀的领导者，必须要学习和提升业务领导力。

通过本课程将使管理者学习到：

 建立系统性的管理思维，系统的学习和掌握实现绩效的工具与方法

 掌握相关的业务过程管理技术、模板、图表等方式方法

 学习业务执行过程的管控方式，以及总结与改善提升能力

 学习对下属指令下达、任务委派、授权与过程管理的方法

 学习高效会议组织与执行控制的方法

【培训方式】

采用案例、角色扮演、情境模拟、影片片段欣赏、研讨等方式。

紧贴企业实际案例，针对性强。

小组式学习，注重反思和研讨。

【培训对象】

高层管理层；销售部门经理；职能部门经理等。

【培训课时】

2天（6小时/天）

3天（6小时/天；加上“高效会议组织”）

【培训内容】

第一章  什么在影响着“领导者”的执行力？

1.1案例：他们谁是具备执行力的领导者？

1.2有执行力的领导者具备哪些素质？

1.3领导者的执行力是天生的还是可培养的？

1.4分析：什么在影响和决定着你的执行力？

1.5思考：你的行为是如何影响你带团队的结果的？

第二章  建立领导者的整体思维与规划能力

2.1领导者的绩效目标认定

2.2影响绩效结果达成的要素

2.3大局观：如何用流程建立全系统的实施地图

2.4大图思维：团队执行地图的建立

第三章 如何制定团队执行计划？

3.1任务管理：如何将“目标、策略和想法”转化为执行的结果？

3.2如何制定目标与计划？（目标树与三级目标管理）

3.3如何分清任务的轻重缓急（ABC管理）？

3.4团队发展规划的制定（业务策略、目标与行动方法）

第四章 执行的通道：对上沟通与对下沟通的关键环节

4.1如何领会领导意图、接收和理解指令？

4.2如何下达指令与委派任务？

4.3如何促进员工参与达成员工共识？

4.4共识性沟通能力的培养

第五章  如何对团队运行过程进行管理？

5.1如何对执行过程进行追踪和节点控制？

5.2如何对执行过程和结果进行向上反馈？

5.3内部沟通与过程质询、追踪方式确定

5.4关键管理品质：如何对待问题与责任？

第六章 如何让下属执行更有结果？

6.1员工主动的前提：让员工具有方向感

6.2用计划和流程固化及管理员工行为

6.3如何对下属执行结果进行总结？

6.4猴子管理与责任跳动

第四部分：变革领导力训练（12小时）

为什么许多企业转型失败，变革领导力缺乏；

为什么企业患了中年病而无力，变革领导力缺乏；

为什么迅速发展的企业突然夭折，变革领导力缺乏；

为什么有的企业从小萝卜头很快超越了看似不可能超越的老大？在于变革领导力！

变革关键在于特殊领导力，没有变革领导，就没有变革管理！在现今这个多变的、充满冲击与变革的经营环境里，已有的市场规则不断面临着新的冲击，企业面临着开始进入如何成长、突破与转型的关键期，各级管理者也同样面临着自身的发展、内外部环境的变化等一系列挑战。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。

该课程将会给您一个机会去分享您本身的成功或备受挑战的经验，并且透过技巧的演练以成为好的变革领导人。在课程中，您会了解到，许多失败的变革计划之所以失败，并不是因为所宣称的技术问题，而是因为领导人无法有效地领导这个变革。而您将会学到如何避免掉入一般性的领导力缺失。 

通过本课程将使领导者学习到：

 认识变革领导力的内涵和重要性，理解企业发展到一定阶段必须实施变革的重要性，以不断突破瓶颈、突破自己，获得业绩的提升

 学习如何在复杂的变革中展现卓越的领导力

 学习用变革来打破内部平衡，激活团队，以适应外部的竞争环境

 帮助领导者识别变革需求、设定变革目标、抓住关键领域、安排变革进程，掌握推动变革的方法

【训练方式】

1、 采用大量企业案例分析、行动学习、情境模拟、影片片段欣赏、研讨等方式。

2、 紧贴企业实际案例，针对性强。

3、 小组式学习，注重反思和研讨。

【训练对象】

处在转型阶段或者高竞争环境或者长期增长乏力等企业的高层领导者；发展到一定规模企业的中高层管理者。

【训练课时】12小时（6小时/天）

【训练内容】

第一章  企业的核心成长力在于变革

第二章  变革领导力修炼的阶梯－领导力教练制

第三章  企业基业长青的关键

第四章  管理者在变革中所扮演的角色

第五章  组织变革与团队建设

第六章  革新企业文化，确保变革成功

第七章  变革管理中对人性的掌握

第八章  变革规划与核心关键步骤

【训练方式】

采用案例、角色扮演、情境模拟、研讨等方式。训前调研，紧贴企业实际