返回列表

《目标设定与绩效管理》

课程目的：1）掌握绩效管理思想的发展应用经验、核心思想、基本原则, 理解绩效管理的的正确设计与实施对企业提升管理水平的重大意义, 理解直线经理在绩效管理中的核心作用。

2）掌握目标设定与分解的核心假设、原则、方法、工具（KPI，BSC，PBC）

3）掌握绩效考核评定的核心假设、基本原则、方法、工具与模板

4）掌握绩效评价沟通过程中的基本原则、方法

5）掌握任职资格考核与态度价值观考核的基本原则与案例借鉴

课程时长：2天（每天6.5小时）

培训对象：各级管理者/HR从业者

培训讲师：杨发明先生(原华为公司高级管理培训师，资深人力资源专家绩效管理教练浙江大学管理学博士原华为公司IPD变革核心委员会委员——详细资料见杨老师介绍文件)

培训方式：讲授、案例研讨、练习、视频、演练、提问答疑

课程提纲：

一、绩效管理思想、实践的发展借鉴以及绩效管理的重大意义

1、绩效管理的起源、发展与当前在领先企业中的应用现状

2、绩效管理对企业愿景、使命、战略执行、目标实现的重大意义

3、绩效管理是战略解码与战略落实最重要的系统工具与载体

4、业务负责人(直线经理)是绩效管理的责任主体，HR是政策统一与执行的支持者。

5、绩效管理的目的与判别原则：充分沟通、目标牵引、持续改进、反馈区分、积极性提升、业务目的与业务发展

6、绩效管理的五大模块与相互关系

7、绩效管理在领先企业中的实践以及常见的经验与误区

8、绩效管理与目标设定推行考核过程中如何让高层管理团队重视、主导、组织、推动、参与、承诺，如何让直线经理们重视并组织推动? 如何让员工重视绩效管理过程并积极接受？如何让绩效管理从形式变得确有效果?

二、目标设定与分解的基本原则、方法、工具

1. 目标设定的意义与作用（哈佛调研案例）

2. 三种目标设定的思路：自下而上目标设定法、自上而下目标设定法、混合法

3. 自下而上目标设定的思路、原则、方法、工具

a) 由目的来制定目标的原则与方法——下切法

b) 什么是KPI？内涵与定义是什么

c) 良好目标设定的SMART原则

d) 目标需导向并符合业务发展目的

e) 目标应促进员工工作积极性与牵引性

f) 量化的方法、量化的程度、量化的误区

g) 目标的动态变化与调整原则与方法

h) 目标的挑战性原则

i) 目标的充分沟通与承诺的原则与方法

j) 目标的可执行化原则与方法

k) 目标的结果与过程相结合原则

l) 目标制定反观目的与审视的原则与方法

m) 案例研讨与分析:

目标如何制定? 事务性目标如何设定标准与量化？价值观与态度如何设定标准与量化? 目标量化到何种程度？目标变了怎么办？目标受置于别的部门完成情况怎么办? 目标与目的有时相背怎么办?目标阻碍了员工积极性怎么办? 不同性质的岗位目标如何设定得紧密结合业务并能科学合理且公平?

4. 自上而下制定目标的方法

a) 明确战略意图

b) 充分沟通与制定战略地图

c) 由战略地图中的关键成功要素确定KPI

d) 确定平衡计分卡(BSC)

e) 平衡计分卡的重要意义与制定的样板案例

f) 华为、美孚石油、大都会银行等著名企业的平衡计分卡制定案例

g) 平衡计分卡到制定实施计划

h) 华为的PBC目标设定法案例

i) 案例与问题研讨与分析：

目标如何制定? 确定哪个目标？目标的权重如何确定？目标值确定多少? 目标的数目多了怎么办? 目标的重点性与平衡性如何权衡？上级或公司的目标不是平衡计分卡式的怎么办? 没有做战略地图怎么办? 上级或公司在目标制定过程中没有充分沟通与重视怎么办? 目标设定的历史数据较少怎么办? 挑战性目标不太被接受怎么办? 目标制定如何平衡业务、员工能力发展、价值观态度？

5. 目标分解的原则、方法与工具

a) 目标分解的三类方法

b) 目标分解方法一：按职责分解法

c) 目标分解方法二：按上下分摊法

d) 目标分解方法三：按责任程度权重捆绑法

e) 三种方法的优缺点与混合使用

f) 华为、LG、JX航空等著名公司的案例解析

g) 案例问题的研讨与分析：

目标分解责任越来越少怎么办? 目标分解中结果由上级背过程由下级背怎么办？目标分解中的公平性如何处理？目标分解如何让大家接受挑战性目标? 目标分解无法精准量化到个人怎么办? 目标分解与下达过程中沟通较少员工感到被强压怎么办? KPI如果员工不一样怎么维护公平并被员工接受? 员工认为KPI不是他能控制的受其他部门影响怎么办?