返回列表
引言
关于学习的探讨
一、管理之道
东西方管理理念
传统管理的内涵
什么是绩效管理；
绩效管理理念的追溯；
组织推进绩效管理效果不佳的原因；
没有标准如何绩效管理
功当其事，事当其言；
产生组织绩效的四力；
绩效管理的四步骤解析；
s 绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效激励
如何设定绩效目标；
目标与职责清晰化；
案例：如何评估绩效？
目标的衡量标准；
目标管理SMART原则和八个步骤；
应对部属的底目标；
行动实施—执行绩效目标的四个步骤
什么阻碍绩效目标的实施；
绩效辅导：辅导什么？如何辅导？
二、考评之法
什么是绩效考评和为什么要进行绩效考评；
绩效考评的意义和目标；
绩效考评的原则和技巧；
角色认知：不同角色对组织的贡献；
绩效等级管理理念；
绩效考评赏罚有信；
绩效考评宽严有度；
案例：P2为什么要申诉？
绩效考评结果的运用和误区；
360°评估――揆之以地、谋之以天、验之以物、参之以人；
s 360°评估分析
s 不同角色担任评估者的利与弊
KPI分解与绩效考核办法；
s KPI指标体系的构建思想
s KPI设置思路和原则
s 标杆基准法和关键成功因素分析法
s 职能部门的KPI设置
s 一致性原则和强制分布处理技巧
平衡计分卡；
s 平衡计分卡的组成和制定原则
s 运用平衡计分卡的前提
s 有效运用平衡计分卡分析战略要点
案例：姚明的关键成功因素分解；
绩效激励要结合贡献与需求；
绩效激励技巧；
激励四策；
绩效管理因人而异。
案例：GE的强制分布。
三、沟通之术
什么是绩效面谈和绩效面谈的重要性；
绩效面谈的目的和意义；
凡说之难，在知所说之心；
绩效面谈的两个要素；
绩效面谈的三种语言；
绩效面谈的四个特征；
度量虽正，未必听也，义理虽全，未必用也；
绩效面谈的方法和技巧；
绩效面谈的障碍和处理方法；
绩效面谈的步骤；
案例：这次绩效面谈怎么样？
课程回顾与问答
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
快捷链接
|
账户管理
|
新手入门
|
关于我们
|
