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班组长培训授课

第一章班组长的使命与职责

一、班组长在企业管理中的作用

1、班组长的地位

2、班组长的使命

1）提高产品质量 2）提高生产效率

3）降低成本 4）防止工伤和重大事故的发生

3、班组长的重要作用

（1）、班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处，所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。

（2）、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

（3）、班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。

4、班组长的职责

（1）劳务管理：人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等。

（2）生产管理职责：现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养

（3）辅助上级

二、班组长的现状和基本标准

（一）班组长管理现状几大类型

生产技术型、盲目执行型、大撒把型、劳动模范型、哥们义气型

（二）角色认知角色认知

1、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

2、了解领导的期望值

3、了解下级对你的期望值

办事要公道关心部下目标明确

准确发布命令及时指导需要荣誉

（三）成就动机

马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。

（四）技能要求

1、对于管理层的技能要求

2、不同管理层的三项技能的权重比例

3、中国传统思想对管理者的要求

所谓德，指德行、品德

所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力

所谓术，指领导艺术，要有灵活应变的能力

第二章班组长如何履行职责

一、如何做好计划

1、做计划的原则：本着增收与节支的原则，按质按量地完成任务

2、做计划的基本程序：先谋后断，反对无谋而断和先断后谋

调查研究，发现问题（常见的要提到政策的水平处理，偶发的具体情况具体处理）

弄清楚问题的性质

查找影响问题的主要原因（决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其他矛盾就会迎刃而解

确立目标

计划拟定

（1）征求部属意见的两个原则

独立性原则：指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。

排斥性原则：指提出的方案最好相互排斥。

（2）员工的参与度

计划的制定：遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则

计划的实施

3、改变计划的原则

积极原则：有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，一般以微调为主。

慎重原则：大方向既然论证了就不要轻易改动“政多变则民则惑”

二、如何组织生产

（一）岗位之间的接口处理

1、缺乏应有接口的弊端 2、管理零空白

3、原始台账 4、日事日毕、日清日高（海尔）

（二）如何执行各项规章制度

1、严格执行各项规章制度

2、执行规章制度时应遵循的原则

（1）先严后宽（遵守的，奖励；违反的，惩罚。经过“循环往复”最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉遵守规章制度来办事）

（2）对事不对人

（三）流程再造

（分系统改造法和全新改造法）

（1）清除（2）简化（3）整合（4）自动化

（四）如何决断

（1）决断的特点

（2）组员请示的问题

（3）非规范化的问题（如果多了，就应制定新政策，对原来的规章制度进行弥补）

（五）如何用人

（1）量才使用，扬长避短（有些人优点突出、缺点也突出）

（2）容短（在用人上要用长就要容短，短处如果不是原则性的问题，就要学会包容，不要过分计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。不必试图改造你的班组成员，而是要遵循了解—理解—谅解—团结的公式。对部下非原则性的缺点，可以采取视而不见的态度，古语说：水至清则无鱼，人至察则无徒。

（3）容长

（六）如何协调

（1）个体心理常识（个性的差异：气质、性格、能力、兴趣情绪）

（2）群体心理特点：直接性、混沌性、感染性

功能：整合功能、显示器功能、警示器功能、影响士气的功能

（3）提高沟通技巧

影响沟通的障碍：语言障碍、知识经验差距产生的障碍、组织结构不合理、沟通方式选择不当

加强与员工沟通的“四解两容”了解、理解、谅解、和解两容：容人、容事。即对各种性格的人都要包容，各种事情都要拿得起放的下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听

表扬和批评。表扬应遵循以下原则：公开表扬、真诚表扬、恰如其分的表扬、及时表扬、迂回表扬、赏识对方；批评对方也要注意批评的艺术，例如双色糕式的批评，即又表扬又批评，批评要讲究艺术，既要达到批评的目的，又能保护员工的积极性。

（七）监督与控制

（1）监督与检查（原则、质量管理点、变事后管理为事前管理）

（2）控制和驾驭局面（1、驾驭人：要发挥管理者的影响力，也就是力争牵着别人的思想走，对下属晓之以利害，动之以情，用建议代替命令，做到先攻心，后攻脑。 2、冲突的管理：批评教育法、协调解决法、协商解决法、仲裁解决法、行政干预法、目标引导法）

（八）如何对待非正式小群体

（1）非正式小群体出现的原因及特点：例如老乡等

特点是具有强烈的排他性

（2）对待：应把他们利益和正式组织的利益紧紧栓在一起，如不行，就用行政措施把其拆散，不能让他们成为消极的势力，以致影响正常的工作或污染健康的空气。

第三章如何提高管理和领导水平

一、权力和管理原则

1、管理的五项工作和五项内容

五项工作：计划、组织、协调、控制、监督

五项内容：人、财、物、信息、时间

2、管理原则：管理无小事

3、班组长的权力（奖励权、惩罚权、法定权、非权力因素）

4、如何提高影响力（服人者，德服为上，才服为中，力服为下）

5、做个领导型的管理者

二、权变管理理论

1、菲德勒图它们显示的是领导方式与领导环境（工作环境）的关系。菲德勒图把领导者（班组长）的工作环境分为三个要素：（1）上下级关系，即你与下级的关系是否融洽；（2）职务结构，即你的职务究竟是常规性的还是突发性的，一般来说常规性的管理职务结构明确，但突发性的管理职务结构不明确；（3）职务权力，一般来说职位越高权越大。

当工作环境非常有利或非常不利时，一般采用以工作为中心的办法较好；当组织状态、任务状态、对下能为的控制水平居中时可考虑用民主方式；而组织状态、任务状态、对下级关系的控制水平居高时，集权方式比较有效。

根据这一理论，要提高工作效率有两种方式：（1）改变领导方式，以适应特定的环境；（2）改变领导环境，以适应领导者的方式。

2、领导方式与下级成熟关系图

下级成熟度的构成要素包括：业务水平，敬业精神和心理承受能力，三者的有机整合，称为下级成熟度。根据这一划分可以粗略的把下级分成四度。

工作行为是指班级长向成员发布命令的频度和强度，越靠右越强调计划管理，实行严格的监督控制。

关系行为是指上下级之间信息沟通的方式与强弱，越向上越强调双向沟通。

IV象限，单向下命令，沟通少。

I象限，初步成熟的下级，单向下命令减少，双向沟通较强。

II象限，单向命令更少，沟通仍然很强。

III象限，单向命令和双向沟通都减少，属于授权。

三、激励理论的运用

1、内容激励理论：通过分析人的内在需求和动机是如何推动行为的。