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【课程目的】
很多经理人都陷入这样的误区，认为绩效考核是人力资源部门的事情，然而恰恰忘记了自己的业绩正是通过下属的表现而体现出来的。所以，有效的绩效考核是体现管理水平的重要因素，也是职业经理人必备的技能。有效运用目标管理与绩效考核,达到成为管理工具的一部分, 并帮助所有的管理人员都能够有效的掌握其个人及属下的绩效。通过建立和完善绩效管理体系，以确保发挥以下方面重要作用：
── 掌握员工在完成组织目标中的贡献以及不足；
── 作为评定员工升迁、调配、奖酬、解雇等的依据；
── 作为员工培训、开发的依据，以及评价这方面政策的依据；
── 作为人力资源规划、财务预算、工作进度安排、相关政策制定等方面的基本信息来源；
── 作为评价招聘和任用政策的依据；
── 向员工反馈组织对其执行工作任务的看法，使之了解自己的长处和缺陷。
通过本课程您将学习到
1.每位管理者认识到目标管理与绩效考评的重要性及与自身的关联；
2.将专业化的操作转化为行之有效的办法，每位经理人都在专业部门的牵头下,能分解本部门和个人的目标及绩效考核指标；
3.课程将与每个人实际工作联系起来，课堂上以公司的案例来分解目标与提取考核指标，理论与实际相结合
【适用对象】
1.公司总经理、副总；
2.人力资源总监、考核主管及考核专员；
3.高级管理人员；
【课程特征】
◆ 非常专业；
◆ 涉及的企业管理领域较多（研发、营销、制造、财务等）；
◆ 使运用的学科基础较广（经济学、高等数学、哲学、逻辑学等）。
【培训课时】
6课时/天×2天＝12课时
【注意事项】
所有听课者自带计算器一个
【学员控制】
24人——32人之间，分成四组。
【课程大纲】
导语：一个公式解决五千年的哲学难题：如何定量分析人性本善还是人性本恶？
第一部分：传统考核与量化考核的区别
1.0传统考核的主要内容与形式
2.0量化考核的主要内容与形式
3.0传统考核与量化考核的区别
第二部份 绩效量化技术——八连环运用
1.0一连环(分解归纳法)：如何确定关键绩效项目（KPP）
1.1如何从公司战略中分解KPP
◆ 绩效管理对公司战略目标落实的意义
◆ SWOT与公司战略目标制定
◆ 依据平衡计分卡（BSC）分解公司战略目标，制定战略地图
◆ 依据关键成功因素（CSF）分解绩效考核项目
1.2如何从《岗位说明书》中归纳KPP
◆ 职责的见证行为
◆ 描述项目的三个维度
◆ 选择KPP的三大原则
1.3如何从工作计划中归纳KPP
◆ 工作行为的KPP
◆ 工作目标的KPP
2.0二连环(数理法)：如何列出项目的计算公式
◆ 比例型计算方式及其运用
◆ 统计型计算方式及其运用
◆ 倒扣型计算方式及其运用
3.0三连环(逻辑法)：如何界定项目的内涵和外延
◆ 收益导向型绩效项目的内涵和外延
◆ 稳健导向型绩效项目的内涵和外延
◆ 效率导向型绩效项目的内涵和外延
◆ 成长导向型绩效项目的内涵和外延
4.0四连环(标杆法)：如何量化绩效项目的目标
◆ 内部历史数据法
◆ 外部竞争数据法
◆ 假设——求证法
5.0五连环(权重法)：如何计算并分配项目的配分
◆ 限额排比法及其运用
◆ 中值比较法及其运用
◆ 权值因子法及其运用
6.0六连环(演绎法)：如何制定抛物线式的评分规则
◆ 感觉增减法及其运用
◆ 间歇递增——递减法及其运用
◆ 正反比例法及其运用
◆ 抛物线法及其运用
7.0七连环(聚集法)：如何确定绩效数据的来源
◆ 一个计算公式中有三个以上数据的收集方法
◆ 各部门为其他部门提供哪些数据
◆ 如何避免绩效数据来自本身或上司
◆ 绩效数据统计表的设计与运用
8.0八连环(统筹法)：如何确定不同项目的考核周期
◆ 如何确定不同项目的考核周期
◆ 有的项目半年考一次,有的三个月考一次,但总分是100分,怎么分配
◆ 研发项目如何确定考核周期
第三部份 绩效考核系统的执行
1.0执行绩效考核系统的四大要素
◆ 方法系统：绩效无法执行时的对策
◆ 检查系统：执行不彻底时的对策
◆ 奖罚系统：检查后依然无效时的对策
◆ 人事系统：奖罚后还不能改善的对策
2.0绩效系统执行前的注意事项
◆ 如何评估考核环境是否成熟
◆ 如何确保考核技术与考核方式的适用性
3.0绩效系统执行中的注意事项
◆ 如何真正做到用数据说话
◆ 如何排除执行绩效系统时各种阻碍因素
4.0绩效系统执行后的注意事项
◆ 其他部门的原因导致我的绩效不好怎么办
◆ 如何让员工承担绩效责任和改善责任
第四部份 绩效考核案例展示及考核表单
1.0多家咨询案例演示
2.0量化考核表模版
3.0定性化考核表
4.0员工绩效等级分配表
5.0界定项目内涵操作步骤表
6.0权值因子判断法所需表格
7.0强制面谈记录表
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