返回列表
基于胜任素质的绩效管理体系建设
【课程背景】
能否有效发挥人力资源的作用，直接影响一个企业的经营效率和发展前景。人力资源必须要推动绩效，推动落实企业的战略和经营目标是现代人力资源管理工作的使命，因此绩效管理是推动型人力资源管理工作的中枢。随着企业规模化经营的发展，业绩周期延长，用人失误的损失代价迅速增长。 因此，建设绩效推动型人力资源管理体系的一个重点，就是要强化以工作过程为导向的绩效管理，由事后诸葛亮转变为事前诸葛亮。 当针对过程绩效导向的人力资源管理越来越被提倡，对胜任素质方法的召唤就越来越强烈。针对过程的绩效管理关键在于选人，因此，建设绩效推动型人力资源管理体系有三大核心任务：
第一， 确定人力资源的质量标准；
第二， 建立人力资源的质量检测体系；
第三， 建立人力资源的质量保证体系。
那么如何让前瞻性绩效管理如何从过程上保证绩效结果，破除传统绩效考核的长期不能解决的滞后性问题？如何基于胜任素质的绩效管理把员工的胜任素质表现作为绩效目标而纳入评估体系中，确保在完成任务和怎样完成任务之间的平衡。
【课程收益】
本课程的主要内容在于如何运用胜任素质模型这一先进工具使人员能力和结果绩效之间搭起一座桥梁， 使适才适岗，发挥所长，真正做到人力资源的高效利用和发挥。 深入浅出地强调了如何借助胜任素质模型加强和改善绩效管理系统，内容详实，案例充足，参考性强。
Ø 对人力资源未来的发展趋势——能力素质模型的全面了解；
Ø 学习能力素质模型在绩效管理体系中的实际应用方法；
Ø 明确基于胜任素质的绩效管理的组成及其流程；
Ø 明确基于胜任素质的绩效管理的组成及其流程；
Ø 明确如何设定合适的绩效考核目标；
Ø 学习如何有效地提供和接收绩效反馈；
Ø 学习如何有效地提供和接收绩效反馈；
Ø 掌握各种绩效评估方法与样本；
Ø 学习如何有效避免绩效管理工作中的常见误区；
Ø 学习如何指导员工取得最佳的绩效；
Ø 学习如何进行绩效改进讨论及制定改进行动计划。
【课程大纲】
第一部分：基于胜任素质的绩效管理概述
一、 绩效管理的核心目的：激励价值创造
二、 引导和激励员工努力的方向
三、 绩效管理与绩效考评的主要区别
四、 绩效管理大流程的五个要素
五、 绩效管理的四大循环
六、 绩效管理过程中的分工
七、 传统绩效管理系统的缺陷与应对的方法
第二部分：胜任素质的缘起与发展
一、 胜任素质的概念、缘起
二、 如何识别胜任素质
三、 如何描述行为习惯并进行编码
四、 胜任素质模型的结构
五、 胜任素质模型的分类
六、 胜任力模型构建的常用方法及选择依据
七、 胜任素质编码练习
第三部分：制定绩效指标
一、 指标设计的几个维度
二、 平衡计分卡的四个维度
三、 如何制定有效的绩效目标
四、 制定绩效目标的5个要点
五、 组织目标与个人目标分解
六、 定量与定性、指标权重设计
七、 考核周期的弹性设计
八、 考核表的设计
第四部分：绩效指导
一、 何时进行指导
二、 指导的计划和准备
三、 分析绩效问题
四、 为沟通营造相互支持的氛围
五、 提供改进的指导反馈
六、 改进反馈的指导方针
七、 指导员工发展的方法
八、 针对员工个人情况进行指导
九、 在指导中应该做的事情和不应该做的事情
第五部分：绩效考评
一、 绩效考核的原则
二、 绩效考核的几个阶段（准备/实施/考评）
三、 管理者在绩效考评中应发考评常用方法及其优劣
四、 记录关键事件的STAR法
五、 如何检查员工工作进度；对员工工作进度进行评估
六、 绩效评估误区及规避措施
七、 考核评分的操作流程细节分析及注意事项
八、 结果应用：人事决策，为员工加薪、晋升和奖励提供依据
第六部分：绩效反馈与沟通
一、 绩效反馈的“艺术”
二、 关注反馈后果
三、 共同讨论寻找解决方案
四、 认真而心平气和地倾听，辨明信息
五、 认可对方关注的事情
六、 避免抵触情绪或过渡解释
七、 欢迎对未来的建议
八、 360度反馈
第七部分：绩效改进讨论与行动计划
一、 在绩效改进讨论中管理者需要准备什么
二、 管理者怎样着手进行一个成功的绩效改进讨论
三、 在绩效改进讨论之前员工必须思考什么
四、 员工怎样准备绩效改进讨论
五、 绩效改进表
六、 指导绩效改进讨论
七、 参加绩效改进讨论：员工的角色
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
快捷链接
|
账户管理
|
新手入门
|
关于我们
|
