第一部分：认识矩阵管理组织模式（2天）

1. 组织模式及其适用性

1.1职能型组织

1.2矩阵型组织

1.3项目型组织

本节讨论：

1) 每种组织模式的优势和劣势？

2) 每种组织模式的责权利分配？

2. 为什么需要从职能型转为矩阵型组织？

本节讨论：

1) 痛在哪里？并列出痛点（问题清单）

2) 精益管理之根本性原因分析工具演练

3) 矩阵型组织的价值分析

3. 矩阵式组织管理的方式是什么？

3.1组织治理模型

3.1.1组织战略管理

3.1.2组织项目化管理

3.1.3组织运营管理

本节讨论：

1) 矩阵式组织管理方式的本质？

2) 项目和项目化的区别？

3.2项目化的矩阵管理方式

3.2.1项目化的矩阵管理模型概述（树立标杆思想）

² 项目管理

² 项目群管理

² 项目组合管理

² 项目、项目群、项目组合管理办公室

² 风险管理

² 收益管理

² 价值管理

² IT服务管理

² 项目、项目群、项目组合、风险、收益、价值管理成熟度

² 项目化矩阵组织管理流程

3.2.2最简单的矩阵管理模式（最小转型的方式）

3.2.2.1矩阵环境下的项目管理

3.2.2.2矩阵环境下的项目组合管理及其办公室

4. 培训总结

第二部分：学习矩阵环境下的项目管理方法（3天）

1. 矩阵环境下的项目成功的原则

1.1持续的业务验证

1.2清晰的角色与职责

1.3关注产品

1.4按阶段进行管理

1.5汲取经验教训

1.6依环境进行裁剪

1.7例外管理

2. 矩阵环境下的项目组织角色及职责设置

2.1项目管理委员会

2.2项目经理

2.3项目支持

2.4小组经理

本节讨论：

1) 常设性职能经理和临时性项目经理的关系？

2) 如何提高日常工作的沟通效率，提高协同作战的能力？

3. 矩阵环境下的项目主题管理

3.1商业论证

3.2组织

3.3质量

3.4计划

3.5风险

3.6变更

3.7进展

4. 矩阵环境下的项目流程管理

4.1项目前期准备流程

4.2项目启动审批流程

4.3项目决策指导流程

4.4项目阶段管控流程

4.5项目产品交付流程

4.6阶段边界管理流程

4.7项目收尾总结流程

5. 矩阵环境下的项目管理文档

5.1基线类文档

5.2报告类文档

5.3记录类文档

6. 培训总结

第三部分：学习矩阵环境下的项目组合管理及其办公室方法（3天）

1. 项目组合管理概述

1.1项目组合及项目组合管理的概念

1.2项目组合管理的模型

1.3项目组合管理的收益

2. 战略和组织背景

2.1项目组合管理与正常经营

2.2项目组合管理与战略和业务计划

2.3项目组合管理与预算和资源分配

2.4项目组合管理与项目群和项目管理

2.5项目组合管理与绩效管理

2.6项目组合管理与公司治理

2.7项目组合管理与公司职能

3. 项目组合管理原则

3.1高管层承诺

3.2治理一致性

3.3战略一致性

3.4项目组合办公室

3.5充满活力的变革文化

4. 项目组合管理周期

4.1项目组合定义周期

4.1.1理解

4.1.2分类

4.1.3优先排序

4.1.4平衡

4.1.5计划

4.2项目组合交付周期

4.2.1管理控制

4.2.2收益管理

4.2.3财务管理

4.2.4风险管理

4.2.5干系人管理

4.2.6组织治理

4.2.7资源管理

5. 项目组合管理角色与职责

5.1项目组合指导组（PDG）或投资委员会（IC）

5.2项目组合推进组（PPG），或变革交付委员会（CDC）

5.3业务变革主管或项目组合主管

5.4项目组合经理

5.5项目组合收益经理

6. 项目组合管理文档

² 项目组合管理架构

² 项目组合战略

² 项目组合交付计划

² 项目组合收益管理架构

² 项目组合收益实现计划

² 项目组合财务计划

² 项目组合资源时间表

² 项目组合中利益相关者的参与和沟通计划

² 项目组合控制台

7. 项目、项目群、项目组合办公室

7.1项目、项目群、项目组合办公室概述

² 项目、项目群、项目组合办公室模型的功能领域

² 项目、项目群、项目组合办公室模型的特征

² 项目、项目群、项目组合办公室模型各下属办公室如何报告

7.2项目、项目群、项目组合办公室模型示例

² 组织项目组合办公室模型

² 中心办公室与分散办公室模型

² 临时性办公室模型

² 虚拟办公室模型

² 小型组织模型

7.3项目、项目群、项目组合办公室模型应该提供哪些功能与服务

² 高端功能与服务

² 功能与服务——交付点

² 保证功能与服务

² 治理功能与服务

² 非项目、项目群、项目组合功能与服务

7.4将项目、项目群、项目组合办公室模型与组织内部更广泛的范围进行整合

² 信息中心与项目、项目群、项目组合办公室

7.5项目、项目群、项目组合办公室中的角色与职责

² 项目、项目群、项目组合办公室发起人

² 项目、项目群、项目组合办公室负责人（永久性办公室）

² 项目群（或项目）办公室负责人（临时性办公室）

² 项目组合分析师

² 项目群/项目专家

² 项目群/项目专员

² 收益角色

² 商务角色

² 沟通与利益相关方管理角色

² 信息管理角色

² 咨询与绩效管理角色

² 财务角色

² 问题角色

² 变更控制角色

² 计划编制角色

² 质量保证角色

² 资源管理角色

² 风险角色

² 报告角色

² 秘书处/行政人员

² 工具专家

7.6项目、项目群、项目组合办公室模型的规模与剪裁

² 规模确定方法之一——从项目群价值角度

² 规模确定方法之二——从项目群规模角度

² 规模确定方法之三——从功能角度

² 整个生命周期中临时性项目群/项目办公室的规模

8. 培训总结

第四部分：学习组织模式转型的项目群转型方法（3天）

1. 作为一个实施转型的项目对待？

2. 作为一个实施转型的项目群对待？

2.1什么是转型项目群

2.2转型项目群成功的管理原则

2.3转型项目群九大治理焦点

2.3.1转型项目群组织

² 讨论：项目群组织如何协同作战，项目群组织如何和项目组织进行有效的沟通？组织原有职能部门如何和项目群进行沟通？

2.3.2转型项目群愿景

² 讨论：如何从无到有，如何统一利益相关者的思想，如何将组织转型战略转化成项目群的成果？如何判断组织转型战略是否出现问题？

2.3.3领导力与利益关系者参与

² 讨论：领导力体现在转型项目群的哪些层次上？体现在哪些方面上？如何吸引更多的利益关系者关注转型项目群，如何减少转型项目群的阻力？

2.3.4收益实现管理

² 讨论：收益如何识别，如何衡量，如何跟踪，如何实现，收益和蓝图的关系是什么？收益和KPI的关系是什么？

2.3.5蓝图设计与交付

² 讨论：如何将转型项目群愿景细化到可以分步实施的初始状态、中间状态、最终状态，项目群蓝图都包含哪些部分？ 

2.3.6计划与控制

² 讨论：转型项目群计划都包含哪些内容？如何控制项目群的进度和成本预算？

2.3.7商业论证

² 讨论：转型项目群商业论证如何贯穿项目群始终？如何验证项目群投资的有效性？

2.3.8风险与问题管理

² 讨论：转型项目群的风险涉及哪些类型？转型项目群问题处理机制是什么？

2.3.9质量管理

² 讨论：如何识别转型项目群质量管理期望、质量标准？

2.4转型项目群管理的八大流转流程

2.4.1识别项目群

如何发起计划型项目群和应急型项目群，发起阶段有哪些必须的工作要做？应落实到什么角色和岗位呢？

2.4.2定义项目群

如何细化项目群的定义，建立并整合项目群的管理架构，为下一步项目群的实施打下良好的管理基础呢？

2.4.3建立

开始一个项目群实施阶段，定义需要管理的项目组和活动。

2.4.4交付能力

通过实施项目组，整合项目产出，交付蓝图中所描述的能力。

2.4.5实现收益

变更过渡前、过渡中、过渡后的管理，收益的跟踪与测量。

2.4.6管理项目群实施阶段

管理项目组，管理项目群风险，解决项目群问题，评估项目群阶段状况，对项目群变更施加影响。

2.4.7评估及准备

对上一个阶段进行评估，准备下一个阶段的资源，包括一个微型的“定义一个项目群”。

2.4.8结束项目群

项目群到达什么条件才能开始收尾项目群？

2.5转型项目群生命周期管理文件

² 范围类文件

² 治理类文件

² 项目群文件

² 工具类文件

2.6转型项目群团队的角色职责表

² 项目群发起人团队

² 高层负责人

² 项目群经理

² 业务变革经理

² 项目主管

² 其他治理职能

3. 培训总结

第五部分：后续行动学习计划辅导（略）