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一、 引言： “夹心饼干”要做好准备
1. 桥梁vs墙壁，中层领导作用特殊
2. 优点vs缺点，认清自我是座右铭
3. 能力vs机遇，原因没有能力重要
4. 树立职业化心态，中层为老板(上司)打工更是为自己工作
5. 洞悉职场规则，才能游刃有余
1) 老板就是潜规则的企业文化
2) 建立良好的人际关系，才能在关键时刻帮你度过难关
3) 了解下属，驭人有术
4) 业绩会自动折旧,要跟上企业的变革发展
5) 升职必先升值，价值就是让老板和下属都觉得“缺你不行”
二、 对上管理：做好老板(上司)的左右手，在成就上司的过程中成就自己
1. 为什么要“管理上司”
1) 没有上司的支持，下属的工作寸步难行
2) 上司掌握的“资源”不可能对每个下属平均分配
3) 上司也是人，是人就有喜怒哀乐
2. 如何“管理上司”
1) 上司形象面面观，了解清楚最重要
2) 掌握上司的关注点，赢得好感
3) 忠心耿耿，赢得上司的信任
4) 永远让上司做选择题
5) 意见难免有分歧，妥善处理有办法
6) 实干加巧干，让上司看到你的勤奋
7) 别人讨厌的苦差事，是你展现自己的最好机会
8) 厚积薄发，展现潜力
3. 100%执行--老板(上司)需要高执行力的助手
1) 了解老板喜欢和讨厌的：
认真第一，聪明第二
结果第一，过程第二
责任第一，借口第二
行动第一，怀疑第二
2) 开动脑筋找方法而不是借口 —执行是达成结果而不是完成任务
3) 不要给老板(上司)最后的“惊喜”-- 积极主动汇报执行过程中的情况
4) 让老板(上司)多帮你 -- 把老板(上司)当成你的资源多加利用
三、 构建协作网络：与平级建立和谐互助的关系
1. 如何避免部门间相互扯皮
1) 企业文化层面 — 大环境是否要改善
2) 业务层面 — 流程的设计是否合理
3) 个人的层面 — 组织是一个有机体,事情还要靠人去干
4) 误区 — 屁股决定脑袋
5) 原则 — 遵循基本的职业道德
6) 方法 — 己若不欲，勿施于人，换位思考
2. 跨部门的沟通与协作
1) 如何建立非职权的影响力
2) 你希望别人怎么对你，你就先怎么对待别人
3) 沟通、沟通、还是沟通
4) 把其他部门当成你的内部客户
5) 建立信任 — 关键时候帮人一把，必有收获
6) 获得他人承诺的技巧
3. 合作的目的和最高境界：达成双赢
1) 了解人际交往的思维模式
2) 利益最大化策略
3) 让双赢思维成为你日常的一种习惯
四、 管理就是通过他人完成工作
1. 慧眼识人
1) 所谓人才，需德才兼备
2) 摒弃纸上谈兵，通过实践考验
3) 想要长足发展，需要储备人才
4) 人才一定有优缺点，要扬长避短
5) 对于确定不合适的人，尽快做出调整
2. 分配任务，下达指令
1) 树立自己的管理风格和权威
2) 确保下达清楚的指令，制定合理的工作标准
3) 监督指令的执行情况，及时给与指导与纠偏
4) 合理授权
五、 管理团队
1. 没有规矩，不成方圆
1) 建立合理的制度管人
2) 该公开的要公开，该保密的要保密
3) 表彰和惩处公平公正
2. 民主集中制
1) 不搞一言堂，鼓励他人多发表意见和建议
2) 树立向下属学习的心态
3) 敢于做决定和承担责任
3. 成为团队的主心骨
1) 与下属有效沟通
2) 化解下属之间的矛盾
4. 提高团队能力
1) 为下属创造和争取各种培训机会
2) 做好下属的“辅导员”
3) 下属的成长是领导重要的KPI之一
5. 有效激励团队和下属
1) 激发下属的积极性和主人翁精神
2) 激励方式也因人而异
3) 为团队和个人争取各类荣誉
4) 需要时低调退到幕后
6. 8小时之外
1) 重视员工身心健康
2) 组织丰富多彩的团队活动
3) 适当关心员工的“私生活”
六、 管理绩效
1. 做好绩效管理，中层领导是主导和关键
1) 中层直接面对的是最广大的群体--基层一线员工，他们的绩效最终决定企业的绩效
2) 中层必须理解绩效管理和考核的真正意义
3) 中层必须重视和遵循绩效考核的流程才能实践这个意义
2. 4个步骤，看透绩效管理流程
1) 绩效目标制定
2) 任务执行
3) 反馈总结
4) 绩效提高
3. 管理绩效其实也是一个沟通的过程
1) 目标制定阶段
2) 随时给与反馈
3) 就改进计划达成一致
4. 绩效考核要多角度
1) 避免过于主观
2) 听听他人意见
3) 相对客观的结论有助于说服被考核人接受考评结果
〖课程寄语〗
著名的盖普洛公司通过深入研究，发现提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。中层管理者的不作为，或者未能发挥其应有的作用，将直接对高层领导管理和决策的贯彻落实带来决定性的影响。打一个比方，厂长下达的指令，到分管领导那里的时候，打了个9折，到主任执行的时候，打了个8折，到班长执行的时候再打个7折，到了一线员工执行的时候，继续打了个6折，最后就可以算出，厂长的指令最终到付诸具体实施，实际上已经不到5折。而如果我们的车间主任，班长，在整个管理实施过程中有进行严格过程监控的话，是可以大大缩小这个比例。在任何一个公司里，中层管理者都是十分重要的。他们不能决定方向，但可以决定效率。在一个团队里，他们是骨干、中坚和榜样，他们的作用是粘合、催化和传动。中层管理者不但要充分理解、吸收领导意图，还要能够将领导意图准确转化，制定具体实施细节和程序，同时及时表述、传递给基层，并督促实施，全程监控,确保组织目标的达成。
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