一、超级领导力与执行力训练

二、张锡民 教授

三、第一篇 领导力提升

四、引子案例：刘力经理的当官情结困惑

五、1.刘力面临这些问题的原因是什么？

六、2.刘力该如何面对这些问题？

七、3.刘力需要得到什么帮助？

八、引子游戏：齐放竹竿游戏 

九、1.现场提问

十、2.启示：领导力与执行力的关键要素

十一、第一章 领导力的一般原理

十二、领导权力与领导能力

十三、1.领导权力

十四、2.领导权力不等于领导能力

十五、3.领导能力

十六、案例讨论：冯经理做企业领导的故事

十七、二.现代企业领导者的总体素质要求

十八、1.品德端正

十九、2.知识和经验丰富—大树逻辑

二十、3.身心健康

二十一、三.领导工作的思维方法

二十二、1.系统论方法：注重结构，注重层次

二十三、案例：蒋介石的教训总结

二十四、2.控制论方法：强调信息，强调反馈

二十五、三株案例：风险管理机制

二十六、3.创新论方法：观念创新、技术创新、管理创新

二十七、1）观念创新

二十八、案例：邓小平的观念创新—市场经济不是资本主义的专利

二十九、案例：凯恩斯主义---计划调控不是社会主义的专利

三十、案例：大庆的改革

三十一、案例：新疆石油

三十二、2）技术创新

三十三、案例：创新不讲理—索尼公司随身听的发明

三十四、3）管理创新

三十五、案例：联想集团的会议制度

三十六、案例：艾柯卡、韦尔奇

三十七、4）如何塑造创新思维

三十八、创新思维是对传统思维的突破

三十九、案例：爱因斯坦与相对论

四十、游戏：分图游戏/解绳脱困游戏

四十一、4.蓝海论方法：提高市场“竞争”能力

四十二、案例：郭德刚的相声为什么红？

四十三、案例：三星和索尼产值的巨大落差，三星收购索尼？

四十四、案例分析：“谭木匠”的传说

四十五、蓝海战略的两项工具

四十六、案例：美国黄尾葡萄酒品牌的崛起

四十七、第二章 加强管理沟通，提高领导艺术

四十八、一.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通

四十九、沟通对于领导者来说更具有特殊意义

五十、案例：毛泽东善于和群众沟通

五十一、案例：某经理人内向，不善与部下沟通

五十二、二.遵从有效沟通的六特性

五十三、1.双向性

五十四、案例：外企经理人的评价

五十五、游戏：闭眼撕纸

五十六、2.明确性

五十七、案例：刘经理批评小王

五十八、3.谈行为不谈个性

五十九、案例：刘经理批评小王

六十、4.积极聆听

六十一、现场测试：你善于聆听吗？

六十二、5.善用提问

六十三、提问技巧

六十四、提问游戏：黑板猜字

六十五、6.善用非语言沟通

六十六、非语言沟通的方式

六十七、沟通游戏：语气与语调的练习

六十八、三.有效沟通与情商

六十九、案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟

七十、案例：《财经时报》记者对张锡民的采访

七十一、四.应当克服的痼癖与习惯

七十二、案例：一位著名散文家的精彩描述

七十三、案例：富兰克林的著名自述

七十四、五.领导风格与情境领导

七十五、1.领导风格类型

七十六、集权型/参与型/宽容型/权变型

七十七、2.情景领导风格

七十八、引言：风靡世界的情境领导

七十九、关系行为与任务行为

八十、四种领导模式S1—S4

八十一、第三章 超级领导力培养的6Q模式

八十二、一.公司的成长是艰难的过程

八十三、二.中国企业的达利克摩斯之剑

八十四、三.管理者的穿透力素质培养

八十五、什么是管理者的穿透力？

八十六、管理者的穿透力就是超级领导力

八十七、四.穿透力培养的6Q模式简述

八十八、LQ= IQ+ EQ+ AQ+ FQ+ HQ

八十九、IQ—智商

九十、EQ—情商

九十一、AQ—逆商

九十二、FQ—财商 

九十三、HQ—健商

九十四、五.管理者6Q模式的实例典范—松下幸之助

九十五、松下幸之助详解

九十六、六.超级领导力培养下的“引爆点领导法”

九十七、n1.组织变革需要超级领导力

九十八、变革管理的四大组织障碍：

九十九、u认知障碍/资源障碍/激励障碍/政治障碍

一百、n2.引爆点领导法在实践中的运用

一百〇一、引爆点领导法的定义

一百〇二、应用引爆点领导法跨越四个组织障碍

一百〇三、案例：纽约警察局的成功变革

一百〇四、3.引爆点领导法的实质：挑战常识与成见

一百〇五、案例：海尔张瑞敏令人称叹的举动

一百〇六、第二篇 执行力塑造

一百〇七、第一章 西点精神与企业执行力

一百〇八、一.为什么要进行执行力的培训

一百〇九、1.跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！

一百一十、案例分析：刘军的烦恼

一百一十一、2.在你的公司或团队中是否有这样一些现象

一百一十二、二.西点精神与军队执行力

一百一十三、1.一份值得炫耀的名单

一百一十四、2.西点精神是什么？--核心理念

一百一十五、西点对学生的基本要求

一百一十六、西点对学生的长期要求

一百一十七、三.从军队执行力到企业执行力

一百一十八、1.世界的军人企业家

一百一十九、2.中国的军人企业家

一百二十、案例：中国五大军人企业家

一百二十一、3.军事化管理改变了商业思维

一百二十二、案例：韦尔奇时代GE成功的故事

一百二十三、案例：中国的标王哪里去了?

一百二十四、四.执行力决定企业的成败

一百二十五、1.三分战略，七分执行

一百二十六、引子案例：实达实施麦肯锡制定的战略

一百二十七、案例：五羊-本田摩托车经理人的疑问

一百二十八、1）战略的成功无法保证企业的成功

一百二十九、相似的策略，不同的结果

一百三十、2）战略是可以复制的,而执行力不行

一百三十一、案例：戴尔电脑的成功

一百三十二、2.执行力体现企业的核心竞争力

一百三十三、执行力是战胜竞争对手的关键

一百三十四、案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败

一百三十五、3.联想集团如何打造核心竞争力

一百三十六、案例：柳传志阐述联想的核心竞争力

一百三十七、联想的会议罚站制度

一百三十八、讨论：你对联想的做法如何看？我们公司能够学习吗？

一百三十九、第二章.中国企业的执行问题总体分析及出路

一百四十、一.中国企业现今差距在哪里？

一百四十一、三大管理表象差距：流程管理思想/真正的目标管理/职业化的企业文化

一百四十二、案例：中国总经理是如何制定财务制度的？美国总经理又是如何做的？

一百四十三、案例：中国企业的目标管理为什么走样？

一百四十四、案例：中国员工公私不分

一百四十五、二.中国企业执行力问题的更深根源在哪里？

一百四十六、三大文化根源：人治文化/面子文化/清谈文化

一百四十七、案例：正确认识“疑人不用，用人不疑”

一百四十八、案例：中美同一本管理书的比较

一百四十九、案例：中国经理人不喜欢表格数据？

一百五十、案例：戴尔电脑公司的办公桌

一百五十一、三.总体出路与对策

一百五十二、1.追求现代企业职业化精神

一百五十三、1）领导层面：狼的哲学

一百五十四、案例：韦尔奇的做法“终止弹”

一百五十五、案例：郭士纳对IBM公司的振兴

一百五十六、案例：华为的冬天

一百五十七、2）管理层面：猴子哲学

一百五十八、案例：一杆子插到底的领导弊端

一百五十九、案例：韦尔奇的经理人提拔政策

一百六十、3）员工层面：傻子哲学与镜子哲学（敬业与合作）

一百六十一、案例：三个傻子的故事（雷锋的故事/企业家罗红如何做员工/阿甘正传）

一百六十二、从敬业到成就事业

一百六十三、案例：劳模张秉贵的故事

一百六十四、团队协作成就更大事业

一百六十五、寓言：团队执行的境界--第三面镜子

一百六十六、案例：天堂和地狱的区别

一百六十七、2.用“生人文化”构造管理制度

一百六十八、案例：外国的辛普森杀妻案件

一百六十九、案例：朝鲜战争与兰德公司

一百七十、案例：某民企老板为什么上班打领带？

一百七十一、3.进行大量的培训

一百七十二、案例：温元凯在浏阳论述培训对经理人的作用

一百七十三、案例：企业大学推进一流企业

一百七十四、4.走出去多交流

一百七十五、案例：某企业家经常爱串门

一百七十六、案例：毛主席为什么搞文革？

一百七十七、第三章.企业执行力的刚性模型—掌握4R执行管理模式

一百七十八、引言：破解中国企业10大管理难题

一百七十九、建立强有力的执行系统—4R管理模式

一百八十、4R的本质是什么？

一百八十一、一.R1：执行的驱动系统

一百八十二、1.目标分解--各层目标如何制定

一百八十三、千斤重担众人挑，人人头上有指标！

一百八十四、例子：降低费用6%的目标体系图

一百八十五、2.确定目标的行动计划

一百八十六、5W1H原则

一百八十七、制定目标工作单的步骤

一百八十八、范例：行动计划－目标工作单

一百八十九、二.R2：执行人的职责系统（KPI）

一百九十、1.关键绩效指标（KPI）的内涵

一百九十一、2.关键业绩指标分类

一百九十二、1)效益类，

一百九十三、2)营运类，

一百九十四、3)组织类

一百九十五、课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标

一百九十六、三.R3：执行效果的检查系统 

一百九十七、1.及时跟进的重要性

一百九十八、人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的

一百九十九、2.常用目标过程监控方法

二百、四种监控方法详解

二百〇一、范例：目标追踪单 

二百〇二、范例：目标执行困难报告单

二百〇三、案例：外企的表单文化（生人文化）

二百〇四、四.R4：执行结果的考核奖惩系统

二百〇五、及时激励—好报才有好人！

二百〇六、1.以客观的态度进行考核

二百〇七、2.要公开考核标准

二百〇八、3.克服考核的误区

二百〇九、案例：张锡民教授答大连新商报记者问

二百一十、案例：韦尔奇的用人/GE的绩效文化

二百一十一、第四章.企业执行力的关键所在—识人用人能力

二百一十二、一.为何说：“识人第一，用人至上”？

二百一十三、组织执行力的最大前提是三大流程的有机结合

二百一十四、案例：微软比尔盖茨的择人任事

二百一十五、二.如何做到“择贤而任，知人善用”

二百一十六、1.剑桥人力资源管理最高理念

二百一十七、比尔盖茨为何选对用对人

二百一十八、案例：诸葛亮挥泪斩马谡

二百一十九、2.选择团队成员的总体要求

二百二十、对管理干部的贤才要求

二百二十一、案例分析：刘军的烦恼（续）

二百二十二、3.如何做到知人善任

二百二十三、多在人才问题上花些时间

二百二十四、深入分析工作性质

二百二十五、摆脱个人好恶

二百二十六、案例分析：刘军的烦恼（续）

二百二十七、勇于处理绩效差的人

二百二十八、案例分析：刘军的烦恼（续）

二百二十九、案例：韦尔奇的用人

二百三十、结束语：辉煌事业的起步从卓越领导与有效执行开始