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课程大纲
第一单元：战略性绩效管理与考核系统导入
一. 绩效考核管理的认识
à 绩效管理的新思维与基本概念
à 认绩效考核的意义、目的与用途
à 绩效管理过程中的重点问题
à 基于战略的绩效考核系统发展
二. 为何需要进行绩效考核？
à 企业竞争力与战略的形成
à 为人事管理的基础
à 进行人力资源发展
à 创造绩效导向的企业文化
n 鼓励人人全力以赴
n 以薪酬和赞美奖励员工的成就
n 持续提高绩效标准
n 创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境
n 建立并奉行明确的企业价值
第二单元：战略面的目标制定与规划（目标管理）
一. 战略目标管理的内涵
à 战略目标管理的含意与价值
à 组织营运目标VS组织使命/愿景/价值
à 部门业务/目标VS部门任务/业务内容
à 个人业务/工作目标VS个人职务说明
à 企业实施目标管理成功要素分析
二. 战略目标拟定与规划
à 战略规划的整体架构
à 战略规划的方式与实务操作
à 使命、理念、愿景、目标、策略的关系
à 总体战略/事业部策略策略
à 各职能战略与部门目标
à 战略的几个层次:公司层、业务层、职能层
n 公司的SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁
n 任务一－设定公司战略：定位、三年战略、一年策略、从战略到核心能力
n 任务二----从公司战略到业务战略
n 任务三----从业务战略到职能战略
n 任务四----确定公司一级目标：年度、季
n 设计公司一级KPI（KPI项目、KPI值）
n 公司一级KPI评审
三. 战略目标规划技巧与工具
à 市场环境分析
à 竞争对手分析
à SWOT整合分析与对策矩阵
à 业务优先性评价：吸引力—竞争力分析
à 策略议题与策略评估
à 基于价值链的业务模型
à 绩效管理与战略规划之整合
à 目标管理工具
à 平衡计分卡管理工具
四. 战略目标的分解与展开
à 目标包含的核心内容
à 目标设定五大步骤与程序
à 目标设定具体化、定量化方法
à 目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）
à 如何针对不同职位进行目标分解
à 制定目标完成行动的计划之步骤
à 整体目标体系化、彻底化
第三单元：战略导向的绩效考核与管理
一. 战略面的绩效考核-平衡计分卡管理
à 客户面KPI
à 财务面KPI
à 内部流程面KPI
à 员工学习成长面KPI
二. 绩效考核与管理的三大重点：
à Direction方向
à Goal目标
à Indicators指针
三. 主要绩效指针(KPI)的两大方向
à 结果指针
à 行为指针
四. 绩效考核中部门考核与岗位考核相结合
à 各门岗位职责的定位于公司KPI的关系
à 公司目标如何分到各部门，各部门目标如何分到各职位
à 部门业务重点。
à 确定业务标准。
à 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
à 指标设定
n 拟定细部目标达成之计划
n 确认目标之绩效评估标准
n 确认后续之行动方案
à 各职位KPI的制定及操作
à 个人绩效目标订定的SMART原则
n KPI设定五大步骤与程序
n KPI设定具体化、定量化方法
n KPI分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）
n 如何针对不同职位进行目标分解制定KPI
n 制定目标完成行动的计划之步骤
n 工作重点、目标、工作计划、权重（28原则的应用）、标杆设计（内部标杆、外部标杆）
n 计划执行之控管
n 执行结果之评估
第四单元：绩效考核评估与面谈技巧
一. 绩效评估过程-----观察行为了解绩效
à 行为观察
n 行为观察的意义
n 认识行为
n 行为和判断
n 行为观察
n 行为/绩效资料来源
n 行为/绩效资料来源
n 如何进行行为观察
二. 绩效评估过程-----反馈
à 绩效反馈的八步模拟实战演练
n 向部属说明绩效回馈的目的、
n 正面肯定及感谢部属『好』的表现、
n 向部属说明需要改善的绩效指标或行为、
n 与部属共同讨论绩效落差的原因、
n 共同讨论所需要的支持与资源、
n 共同讨论绩效改善与个人发展计划、
n 共同承诺
n 感谢与激励
à 反馈/辅导对话流程
à 反馈/辅导的误区和事实
三. 订定部属发展计划
四. 绩效评估的盲点与因应对策
五. 绩效面谈技巧
à 绩效面谈的原则
à 绩效面谈的步骤
à 面谈的注意事项
à 掌握STAR的技巧
六. 绩效面谈的注意事项
à 在言语性沟通上之注意事项
à 评价结果应具体
à 对评价结果之处理
à 通过问题解决方式建立未来绩效目标
à 了解员工防卫行为
七. 绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)
à 界定必须提升之绩效
à 兼具过程（行为）与结果的评估
à 分析绩效落差之原因
à 选择提升之优先次序
à 分析动机、技能、与意愿的欠缺
à 员工改善计划
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