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第一单元:人力资源管理与提升企业绩效
训 练 内 容 授课手法
一.人力资源管理的重要性
二.现代企业人力资源管理与传统人事管理的区别
三.直线主管的人力资源管理角色定位
四.直线主管的人力资源管理观念与定位
五.直线主管如何有效配合人力资源部门
六.直线主管的挑战:领导着而非管理者
七.如何使人力资源管理成为直线主管最有效管理手段
八.战略性人力资源管理体系构建 讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练
第二单元:商业银行人才培养的基础
训 练 内 容 授课手法
一.人力资源战略规划的三个重点
à组织合理化
n组织设计
n组织效能
嘀敻规划的四大步骤
评估组织效能的四种模式
组织效能检讨的方式
n策略构想的形成
n流程设计的形成
n决定组织的因素分析
à职位合理化
n职位的三个重点(职位说明、职位分析、职位评价)
n职位说明书的内容与撰写
n职位说明书的用处
n职位评价的管理应用与方法介绍
à人员合理化
n选定人才发展策略(绩效与潜力的评估)
n国际新趋势:[以职能为基础(Competency-based)的人力资源管理]
二.案例研究与实例说明 讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练
第三单元:人才培训需求与规划
训 练 内 容 授课手法
一.训练需求分析前的四个问题?
à 什么是组织的目标?(组织层面的培训需求)
à 什么是达成这些目标的工作?(工作层面的培训需求)
à 什么行为对于工作完成责任者来说是必需的?(工作/人员层面的培训需求)
à 什么是在表现应有行为时所缺乏的?(人员层面的培训需求)
二.如何了解培训需求
à 调查问卷收集
à 数据文件收集
à 重要事件访问收集
à 观察发现收集
à 年度训练规划流程
三.如何进行培训的需求分析
à1. 组织分析
n 组织目标分析。
n 组织资源分析。
n 组织特质与环境分析。
à2. 工作分析
n 一般工作分析。
n 特殊工作分析。
à3. 工作者分析
n 个人考核绩效记录
n 员工的自我评价。
n 知识技能测验
n 员工态度评价。
四.基于素质模型的人才培训体系构建 讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练
第四单元:人才培育技巧
训 练 内 容 授课手法
一.部属培育的重要性与主管的职责
二.部属培育的应掌握的基本原则
à培育部属的时机与特性
à未成年人与成年人学习的原理
三.部属的剖析与学习需求的掌握
à对症下药→部属的人格剖析与对策
à学习需求的掌握→组织成长的需求分析
à职务的需求分析、个人成长的需求分析
四.部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
五.部属培育的基本步骤
à明示培育目标→OJT的基本理念的建构
à掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
à制定训练计划→如何拟订OJT训练计划
à训练的实施→如何做好工作教导
à成果的评估→OJT的推动与效果的评估
六.部属的职涯发展与指导重点
七.部属培育的成功关键 讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练
第五单元:用人的技巧
训 练 内 容 授课手法
一.落实工作提升绩效-目标管理的三个要项
à方向:策略管理
à目标:目标设定 指针:KPI设定
à重视过程的三个要项
n态度
n行为
n职能
二.绩效管理技巧
à落实营运策略至个人目标
à绩效管理制度的执行
à绩效管理的误区
à绩效管理的两个重点:过程与结果
三.绩效考核技巧
à绩效考核的目的
à绩效考核的流程
à绩效考核可能的偏误
à增进考核正确性的方法
à管理员工的绩效
à影响员工绩效表现的因素
à绩效考核的核心:建立兼具过程与结果的指针
四.绩效评估与面谈技巧
à绩效评估过程-----观察行为 了解绩效
n业绩评估方法介绍(强制分布法/关键事件法)
n行为观察
ü行为观察的意义
ü认识行为
ü如何进行行为观察
à绩效面谈技巧
n绩效面谈的种类
n绩效面谈的原则
n塑造相互信赖的气氛
n绩效面谈的技巧
n绩效面谈技巧的应用
n绩效面谈的注意事项 讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练
第六单元:留才的技巧
训 练 内 容 授课手法
一.组织发展
à留人先留心
n不同世代的价值观与行为特质
n新旧世代的留才策略
n面对新世纪HR的管理技能
à人才晋升与工作轮调
à员工关系
n企业留才秘方~「从员工关系到员工满意」
n员工关系对于企业的价值
n员工关系的构面
n如何以创意的方式进行组织沟通
二.员工激励技巧
à员工激励的原则
à正负激励相结合
à构造员工分配格局的合理落差
à结果均等转移到机会均等
à创造公平竞争环境
à有效的激励技巧
n组织激励(薪酬制度)
n工作激励
n管理的机能性激励
à激励管理的特性与功能
三.通过有效授权,留着人才
à确保受权者有能力承担
à提供必要的训练与资源
à明确说明对受权者期望结果
à确保受权者知道绩效衡量指标
à透过会议报告控制进度监督进展
à大胆放手,出问题立即纠正
à需要介入时及时介入(收权)
n视情况奖励,赋予更大权力
n操控型授权的方式与作法
n教练型授权的方式与作法
n顾问型授权的方式与作法
n协调型授权的方式与作法
n不充分授权的几种具体情况 讲授法
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