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第一讲：中国制造企业形形色色的困境
1、 任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。
2、 销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。
3、 订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。
4、 插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。
5、 物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。
6、 工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。
7、 九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。
8、 员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。
9、 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。
10、 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。
11、 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。
12、 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。
13、 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。
14、 班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。
15、 技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。
16、 管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。
第二讲：生产制造企业在管理中的四大瓶颈
1、物料脱节
2、计划不准
3、交期难保
4、协调不周
第三讲：树立正确的生产管理意识
1、企业生产内部造成混乱谁之错？
2、微利时代的新生产管理理念
3、传统与现代生产组织形式的区别
4、根据市场需求再造生产管理体系
第四讲：企业生产团队建设
1、生产组织模式
2、企业制度建设
3、强化执行力建设
第五讲：物料运作管理
1、 目前企业物流管理面临的问题——企业发展的瓶颈
2、在小批量、多品种、周期短的生产环境下为什么要构建企
业现代物流管理体系
3、目前制造企业物流管理有待解决的问题
（一）、销售部门如何处理满足客户需求与降低生产与物流成本
的问题
（二）、如何进行生产计划与物料计划整合，发挥PMC的生产与
物流控制和协调的核心功能
（三）、如何实施采购与物流控制功能分离，提升采购在供应商
开发与管理方面的商务能力
（四）、传统仓储如何向现代物流现场管理与服务功能延伸，提升
仓储服务与生产现场物料控制能力
4、 企业物料配送
（一）、MRP计划配送运作
（二）、JIT看板配送运作
（三）、电子标签看板配送运作
5、 物流部业务运作模式
（一）、先进的采购订单下达与催货方式
（二）、规范的物料入库验收及问题处理程序
（三）、仓储物料、在制品由领料制、送料制向配送制和生
产现场服务制转化
（四）、供应商由定时供货向JIT、VMI、直送工位、仓库超市的
供货方式转化
第六讲：生产规划与合理布局
1、 合理化布局的重要性
2、 决定生产布局的因素
3、 关于搬运
4、影响搬运的因素分析
5、现场布置
6、“水果批发市场”的工装
第七讲：均衡生产与单元式生产
1、 现代企业面临的困惑
2、单元制生产方式（U型工装）
3、生产线平衡法
4、人与机工作的分离
5、 日生产（标准工时）
6、 设备优化
7、 全面生产保全（TPM）
8、快速换模
9、少人化与省人化
10、 化整为零的细胞组织
第八讲：流程式自动化生产
1、寻找生产线上的瓶颈
2、清闲的员工不是“错”
3、正常瓶颈与非正常瓶颈波段的差异计算
4、推进式与拉动式应用
5、 要多少生产多少的原则
6、 缓冲库存与安全库存
7、 不紧张的仓管员
8、 一个流生产
9、 用看板组织生产与物流的过程
第九讲：企业物流外包
1、 企业物流外包为什么是发展趋势
2、 目前企业物流外包存在的问题
3、 如何选择物流供应商——第三方物流
4、 物流外包的运作过程及应注意的问题
第十讲：交期评估
1、 企业对客户的交期目标兑现评估
2、供应商对企业的交期目标兑现评估
3、部门对部门的交期目标兑现评估
4、车间对车间的交期目标兑现评估
5、 班组对班组的交期目标兑现评估
6、特殊岗位交期目标兑现评估
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