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【课程背景】
当企业在报怨核心人才流失的时候，是否反思过这样的一些问题：
-核心人才凭什么留在公司？”
-“为什么我们总招不到合适的人才，他们都在哪些企业？”
-“我们好不容易招到了合适的人才，但为什么中途跳槽了？他们跳到了哪些企业？到底是什么在吸引着这些人才的流向？“
-“是否为有没有为培训而纠结？不培训人才绩效难以提升，如果为了绩效而培训人才又怕人才长了本事再去攀高枝；如果为了提升人才素质规划长期的培训，成本又十分可观？是请名人、大师来培训？还是发展自己企业的TTT队伍？”
-“对于公司的核心人才，正是为公司创造价值的时候，突然呈上辞职报告，说另有职业规划，怎么办？”
归根到底，企业的竞争就是人才的竞争，企业核心人才的激励与保留越来越受到企业的重视。本课程旨在触动企业思考围绕核心人才的管理策略，建立伯乐相马的机制和把握其中的关键要素、关键理念，解决人岗匹配模糊、长期激励模糊、职业发展模糊、人才发展战略模糊等阻碍企业人才发展的关键问题。
【课程收益】
在本课程学习之后，学员能够：
-识别企业核心人才的特征与价值
-从心理学等多角度识别人才的深层次素质
-把合适的人配置到合适的岗位上
-构建基于核心人才培养发展的培训学习体系
-解决企业核心人才流失的问题，规划健全的职业发展计划
【课程对象】
企业中高层、基层管理人员、HR工作人员
【课程时长】1天（6小时/天）
【课程大纲】
单元一：核心人才界定与流失分析
一、企业核心人才的界定
（一）关键评估要素1：战略与市场价值
（二）关键评估要素2：岗位胜任力程度——岗位价值、素质能力水平、历史贡献
（三）关键评估要素3：共同的价值观
二、企业人才层次划分
（一）地核、地壳和地表
（二）核心人才、独特人才、通用人才和辅助性人才
（三）“点、线、面”层层推进——核心人才与后备人才
三、核心人才流失的因素分析
（一）主观因素
-发展平台
-薪酬收入
-企业文化
-与上级管理者的关系
（二）客观因素
-企业前景
-行业前景
-其他客观原因
单元二：核心人才识别与管理的误区
一、 以史为鉴，得人者昌，失贤者亡？
二、 全球性人才竞争，面临人才管理体制创新
三、 核心人才任职资格设计案例
四、 评价误区1：学历、资格论——能按图索骥找人才吗
五、 评价误区2：打破年龄这个魔咒
六、 核心人才的胜任力
单元三：建立企业核心人才队伍
一、吸引、引进核心人才
（一）吸引核心人才
（二）引进核心人才
二、识别核心人才
（一）伯乐速成法
（二）慧眼识英雄
（三）惜取眼前人
三、培育核心人才
（一）开发准核心人才
（二）培养核心人才
单元四：留住企业的核心人才
一、流失之痛
（一）直接损失
（二）间接损失
二、人才调研揭示：吸引、敬业和保留因素并不一致
三、外资咨询公司全球人才管理调研结果
四、核心人才保留方案
（一）留人的基本原则
（二）留人的方法
五、应对核心人才的辞职
单元五：企业核心人才的职业发展规划
一、你了解你的员工吗？
二、分配不公影响企业的发展
三、职业规划，得有战略眼光
1、当职业生涯走到尽头，换个跑道跑跑
2、职业规划目标：取法乎上，乃得其中；取法平中，乃得其下
3、职业路径：做鸡首还是做牛后
4、职业路径：做家猪还是做野猪？养猪还是养孩子？
5、职业路径：创业还是做打工皇帝？
四、核心人才职业发展通道设计
-合纵与连横
-案例：“锁”住技术型员工
-个体精神的崛起
-动车机制/合伙人模式/中长期激励
五、激励实施的三个步骤
步骤一：评估核心人才绩效
步骤二：了解核心人才的需求
步骤三：确定激励方法
六、核心人才有效激励的十个方法选择
（一）信任激励法
（二）情感激励法
（三）荣誉激励法
（四）宽容激励法
（五）目标激励法
（六）危机激励法
（七）榜样激励法
（八）成就激励法
（九）奖罚激励法
（十）福利激励法
七、避免核心人才的无效激励
（一）激励方式上“一刀切”，给人才吃了其不想吃的“药”
（二）激励偏重于物质激励，忽视精神激励
（三）激励过程中沟通不顺畅
案例：雀巢公司核心人才的激励与保留
结语：
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