央企治理变革十维度(操作篇)

——央企治理十大盲区误区与雷区

【课程背景】

央企治理就是变革。

没有夕阳产业、只有夕阳企业。

央企特有的环境与约束，使得变革在操作治理层面上存在特有的盲区误区和雷区，难度空前。

自中央提出国企改革顶层设计文件以来，整合重组、打造“航母”、升值资源、瘦身健体等大动作重拳出击，快速明显。但在管理、业务和人员三大板块，具体操作层面，问题头绪多、涉面广、层次深，尚未有效落地“三去一降一补”，实现在变革创新时代，破浪前行。

央企治理，在组织与资源重组实施前，实施过程中与实施之后，都必须伴随以各个层级具体的、即时有效的同步行动。否则，中央重拳出击，会流失为操作级空转。

不同的央企，或同一央企不同的发展阶段，各个层级治理操作迥异。如何在变幻复杂环境中，判读出本企业的关键操作切入点？如何入手操作，以点带面，拉动全局?!

本课程站在时代前沿，从实践中来，进而反思升华到理论高度。课程以今日变革创时代，“跨行业垄断”旋风为导向，引导企业重铸业务板块。以对央企治理特有的十个操作维度、做出深度解析，来夯实管理和人员板块。为企业提供可复制、可操作的行动级治理方法，同时，判读甄别相应的入手切入点。

本课程特色是与企业无障碍对接，就实战操作行动级问题与企业务实有效研讨。本课程立足于最新跨国500强巨头实战经验与教训。课程独家实战案例，展示出作为一个管理者，既需要具备大气磅礴的时代视野，又需要掌握入微入扣的操作行动。视野决定格局、行动决定成败。

本课程目标，是助推央企，在今日波谲云诡的复杂环境中，形成常态化自身治理机能，顺应时代、驾驭变革、引领潮流。

【课程收益】 

1领悟“跨行业垄断”理念，践行实现业务发展提升。

2理解变革十维度操作，掌握相关技能，驾驭企业管理变革升级。

3明晰本企业现阶段治理，各级管理者的操作入手点。

4奠基度过严冬、黑马逆袭、引领市场的企业级管理团队基础，

  打造变革时代，央企治理常态化环境与机能。

【课程对象】大型央企中高层管理者、储备干部；

           地方政府相关决策与执行官员。

【课程安排】12课时（6课时/天） 

【培训模式】 现代四维培训模式，转变观念入手，落地行动结束。

             传统时代：今天我们有什么，决定明天我们做什么。

             变革时代：明天将会怎么样，决定今天我们怎么做！

             思维级培训拓展视野，视野级培训判读技能；

             技能级培训夯实行动，行动级培训铸就核心竞争力。

【课程总目录】

      第一部分 热身与必备基础

第二部分 野战案例分享

         分组活动：有限沟通实验

第三部分 央企变革十维度 —企业级行动力

         分组活动：荒岛求生

第四部分 互动研讨与总结互勉

【课程大纲细化】

      第一部分 热身与必备基础

      全球化视界 —如何识读适合国情企情的管理经验

两种迥异的管理思维习惯  基于流程的思维  基于知识经验的思维

变革时代基本特征

现代管理判读技能

管理与运营  程序与流程

权变管理流程  决策铁三角  外语障碍者技巧

现代管理精髓 —行动部

执行手筋  贝斯特做法  行动标杆

企业非财务成本  

变革 信用 时间 机遇 沟通 健康

变革时代旋风

小视频：跨行业垄断

研讨/切磋：管理者责任

           企业效率效能最活跃的“推手予杀手”——文件

研讨/摸底：为什么有很多国人不读宪法？

           为什么500强管理者随时翻看企业宪章？

国情与企情再认识

全球企业变革演化进程  中国企业五次变革飞跃

互联网时代特征   东西方变革与创新模式

研讨/争鸣：无纸办公是小题大做？员工忠诚度是大题小做？

           管理者在管理操作行动中，

           如何实践“举重若轻/举轻若重”?

本课程的研修方法

第二部分 野战案例分享

         500强集团级大数据变革野战案例(汽车发动机企业回避)，

           面对波谲云诡的大环境，面对强悍竞争对手，

           砥砺内部变革与转型治理，实现狼吞虎咽市场业绩，

           韩国竞争对手被迫“零价格”奉送企业。

           互动：中高层管理者正在做些什么？应该做些什么？

分组活动：有限沟通实验

            研讨与点评：变革时代一线管理者的拳头技能 —沟通

第三部分 央企变革十维度 —企业级行动力

第一维度：战略与执行

集权与分权  控制与反控制  效率与效能  

集团话语权与地方企业活力

案例：500强集团管控的决策通道

研讨/争鸣：变革时代，下面说法是否合适？

           一流策划，三流执行，泡泡掉N多央企与国企；

           三流策划，一流执行，铸造成N多中外500强。

第二维度：IT平台与信息化

现代IT平台  现代情报与反情报  

财务审计与综合审计

案例：为什么500强高管24小时手机待机，

      却很少有电话呼入，更没有长时间电话煲粥？

研讨：无纸办公的深度内涵 ——落地新流程

第三维度：标准化工程

现代企业话语权

标准化基础   标准化工程深度认知

集团核心竞争力  标准化管理与实施操作  

中国特色的标准化

案例：宁波一家企业智能化后，“80后到处夺权”？

研讨：标准化与集团年度财务显示

第四维度：风险决策与风险管控

危机识读  危中有机

风险种类与分析  现代风险管控流程  集团管控宽度与纵深

同一集团不同发展阶段的风险管控  不同集团的风险管控特征

案例：某韩资汽车零部件惨败的教训 —向竞争对手奉送企业

第五维度：矩阵组织机构

集团组织结构设计基本类型  

传统集团管理责任中心体制  现代组织机构的流程管控

节点负责制 ——现代矩阵组织机构落地的灵魂

现代项目管理的基础

集团总部组织结构设计与转型

案例：动态组织机构中，瓶颈漂移与掌控

研讨：为什么很多人说，矩阵组织机构烧钱不见效？

      为什么很多管理者认为，矩阵组织机构“架空”了自己？

研讨：矩阵组织机构是现金，不是期票！

第六维度：现代财务管理

GAAP是什么？  IFRS是什么？  现代财务系统的优势

中国传统财务系统的盲区

财务管控与行政管控的孪生关系

财务管理是生产力

互动分析：李克强总理在上海大型企业改革会议上的内部讲话(财务部分)

第七维度：现代人力资源体系

企业宪章工程  挑战体系建设

东西方人力资源体系的不同特征  跨国多文化团队的管控

大型央企的特殊责任 —维稳

案例：通达合理公平健康且秘密的投诉流程

研讨：500强集团企业级执行力与智能化狼性团队

第八维度：现代供应链联盟

现代市场竞争特征  

供应链管理  供应链运营  供应链整合  供应链优化

智能化供应链  数据  模型  刀手

抢夺客户 → 抢夺市场 → 抢夺资源 → 抢夺时间与空间

案例研讨：强悍的集团级供应链管控

第九维度：企业文化与企业团队

主管的无形影响力  企业非正式组织的管控

奠基自主学习型智能化团队

专业性 → 教练型 → 班主任 → 智能型

工业4.0是什么？ 智能化工厂的基础 ——智能化团队

案例研讨：挑战体系中的挑战性团队

第十维度：法务理念与职能

董事长在为谁打工？

企业内部管控  企业外部工控

现代情报战  情报收集与反收集

现代项目管理展开落地的基础  企业做大后做强的保障

案例：某韩资的小聪明 pk 跨国500强的大智慧

分组活动：荒岛求生

            研讨与点评：变革时代管理者的拳头工具 —权变

第四部分 互动研讨与总结互勉

         现场研讨，结合实际案例答疑

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