现代制造企业成本管控与压缩 

                            —Cutting Cost

课程对象: 企业总经理、管理运营团队，各职能部门核心骨干；

                 地方政府官员、开发园区决策、招商。运营主管；

                 集团战略规划,研发,制造,采购,财务,营销中心主管。

课程能解决的问题:

   1 思路决定出路！如何建立正确的降低成本思路？

  2 不知道什么地方成本高，就一定不知道从哪儿降！

    在降低成本的迷途中，如何寻找降低成本的方向？

  3 不知道成本是怎么高的，就一定不知道怎么降！

    如何识别和确定高成本因素，找出高成本的原因和条件？

  4 不知道成本高多少？就一定不知道能降多少！

    如何发现降低成本的空间（可以降多少成本）？

  5 不知能降多少，就挤不出毛巾最后一滴水，成本就降不好！

    如何确立降低成本的目标？

  6 不知道怎么降，就一分钱也降不了！

    如何制定评价成本控制方案，确保降低成本措施的落地性？

  7 在企业内部，只要处处有成本，就处处都可以降成本！

    如何全面开展Cutting Cost活动？
  8 降成本如减肥，今天瘦了明天反弹怎么办？

    如何持续保证成本水平不再提高？

课程安排：12课时、或18课时（6课时/天）

课程总目录：

课前热身互动

第一部分  思维创新：成本管理观念变革

第二部分  思维拓展：东西方迥异的成本思维习惯

第三部分  财务报表与基础成本知识

第四部分  成本压缩组织策划与准备

第五部分  现场成本管控、压缩与消减

第六部分  成本压缩削减实战技能技巧 —点线级操作

第七部分  成本压缩削减实战技能技巧 —平面级操作

第八部分  成本压缩首战即决战 —虚假数据“零容忍”  

第九部分  建立企业自主学习能力

第十部分  建立企业自我诊断能力 —成本压缩的金钥匙

第十一部分  中国企业成本压缩削减操作要点

第十二部分  野战案例拓展分享

课后互动研讨

课程大纲细化：

第一部分 思维创新：成本管理观念变革

► 工厂成本管理与控制的重要性

► 制造企业遭遇的七大挑战解析

► 什么是成本及生产成本管理的主要内容

► 成本观念的更新和现代成本控制

► 识别工厂成本管理运营流程

► 成本在各运营功能的分布

► 企业的非财务成本

► 新型智能生产运作方式中的成本控制原理及实践

► 导致中国企业的产品成本偏高的主要因素

► 中国企业成本管理和控制的现实差距和困惑

► 观念变革，以“成本压缩”取代“成本管理”和“成本控制”

► 思维创新，以“流程思维”取代各部门功能的“条块思维”

★ 案例分析：企业降低成本的三个制高视点

★ 案例分析：中外企业成本管理的九大异同

★ 案例分析：制造业常见的成本管控盲区误区与雷区

★ 案例分析：转换成本思维对员工个人的重要意义

第二部分 思维拓展：东西方迥异的成本思维习惯

► 基于流程的成本思维

► 基于知识与经验的成本思维

► 东西方成本思维的差异与契合区

► 成本级PDCA深度解析

► 金三角法则是什么？为什么不能盲目追求“七个零”？

► 企业战略是什么？成本与企业战略的关系

► 企业宪章是什么？成本和企业宪章有密切关系吗？

► 什么是执行手筋？

► 什么是贝斯特方法？ 

► 什么是数据化的企业标杆？

► 制造业演化变革历程

► 中国制造业的五次变革

► 软科学的含金量，落地执行行动

★ 案例分析：30多岁的美国测谎，占星，人体语言专家大师是如何成功的

★ 案例分析：90多岁的中国专家，权威学者的经验

★ 案例分析：英语障碍者如何应对西方先进管理

★ 案例分析：大学应届毕业生如何快速上岗，独当一面

第三部分 财务报表与基础成本知识

► 财务三大报表，资产负债表、损益表和现金流预测表的基本特点

► 为什么说，财务管理是生产力？ 

► 中国企业资金从何处来，流向何处？

► 中国现行财务体系识读领悟

► GAAP(美国财务报告流程)特点和优势借鉴

►  IFRS(国际财务报告标准)特点和优势借鉴

► 什么是流动资本？

► 企业可以采取哪些措施来提高流动资本流转率？

► 利润到底是什么？

► 企业怎样去盈利，为什么盈利？

► 现金流，表象与内涵

► 怎么通过资产负债表、损益表和现金流预测表来决策？

★ 案例分析：企业的利润怎么来的？

★ 案例分析：根据目前成本体系，公司是否应承接这笔订单？

★ 案例分析：怎样根据财务报表来找寻压缩与消减成本的突破口

第四部分 成本压缩组织策划与准备

1 成本压缩实战操作框架

► 动员和组织准备

► 成本诊断和瓶颈分析

► 成本压缩和改进

► 差异监控和巩固

► 继续改进和提高

2 成本诊断与分析

► 统计分析诊断  

► 现场观察诊断

► 问卷&访谈调查

► 分析成本问题

► 流程分析法

► 鱼骨图法

► 价值流分析法

► 确定成本水平

► 总量比例法

► 产品成本法

► 诊断报告示例

3 成本压缩基本方法和工具

► 价值分析（VA）

► 品质管制（QC）

► 工业工程（IE）

► 5S管理与精益生产及6sigma（六西格码）

► 成本压缩和改进的基本程序

► 成本压缩和改进的基本方法——主要矛盾法

► 成本压缩和改进的高级技能——瓶颈管理

► 成本压缩和改进的分析工具——5W1H分析方法、用好PDCA系统

4、建立衡量运作效率的系统

► 订立劳工效率的标准

► 订立机器使用率的标准

► 订立原料耗费的标准

► 订立库存量的标准

► 订立品质的标准(LAR、AQL、RWR) 

► 订立应收帐款之拖欠期的标准

第五部分 现场成本管控、压缩与消减

► 什么是现场？什么是一线？

► “精益(LEAN)”究竟是什么意思？

► 什么是稳健精益(Lean Robustness)？

► 热爱现场、尊重现场——企业现场成本活动

► 现场情怀——你在现场都看到了什么？看出了什么？

► 现场“范儿”(気風がある)——你能为现场做些什么？

► 现场成本最活跃的隐形“推手与杀手”——文件

► A3报告式是什么？

► 为什么现场成本活动强调使用“铅笔橡皮”？

► 现地现物

► “粉笔圈”方法是什么？

► 什么是“意大利面条图”？

► 目视化管理——内涵和外延

► 管理看板与“看板管理”

► 为什么要做好5S？

► 深度领悟5S操作执行手筋

► 5S活动的终极目标——成本压缩前夜的大手笔

★ 案例：为什么有人一边说5S烧钱，一边又说5S贵在坚持？

         难道企业会坚持“烧钱”的活动吗？

★ 案例：把现场所有“砖瓦”都翻过面来察看！

第六部分 成本压缩削减实战技能技巧 —点线级操作

1 应收账款管理

► 压缩应收账款环节的成本浪费

► 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施

► 实用工具：CRM——客户关系管理

★ 案例：跨国公司小型地方工厂如何进行有效的应收帐款管理

► 形成和贯穿管理标准——以降低应收账款成本浪费

2 生产成本控制的工具与方法

► 现场成本控制的前提－损失分析

► 降低成本的原则

► 生产成本控制与降低的工具

   Kaizen改善    PDCA循环流程   传统丰田精益大厦   现代精益大厦

   Pokayoke防呆放错   CCC21成本管理   IE工业工程

► 什么是拉动生产？

► 什么是看板管理？

► 怎么评价看板管理是否成功？

► 压缩产能浪费

► 自働化实施活动要务

► 行灯技术实施活动要务

► 防呆防错实施活动要务

► 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施

► 形成和贯穿管理标准——降低产能浪费

★ 案例：产能过剩，供给侧改革的真实意义

★ 案例：如何利用IE手法消除浪费

★ 案例：如何消除生产系统中的浪费

★ 案例：工作合理化降低成本的几种方法

3 控制与削减日常管理成本

► 成本有三个最亲密的盟友是什么？

► 改变企业的日常习惯

► 管理执行的“跑冒滴漏”

► 确定成本项目优先级

► 不要和电脑发生爱情

► 关注制度成本

► 亏损产品带来的损失，怎样终止亏损产品的生产

► 怎样削减工厂行政费用

► 压缩能源环节的浪费

► 管理中其他浪费的消除方法

► 案例：怎样降低上下级之间决策的成本？

► 案例：深度夯实执行规章制度！

4 控制削减人员成本

► 发掘潜在的过剩人员     

► 无益工作的剔除     

► 发现过剩间接人员的方法

► 如何知道人员过剩   

► 间接人员增加的原因

► 怎样升级组织结构  

► 如何控制裁员成本

► 扩大职责范围与充分授权要决

► 怎样扩大管理幅度？       

► 人事费用之分析与控制

► 压缩人工环节的成本浪费

► 什么是项目管理？

► 把手伸得再长些——建立健全夯实项目团队

► 年轻队员如何管好项目，成为优秀项目经理？

► 运用5W1H分析法，寻找有效管理改进措施

► 形成和贯穿管理标准——以降低人工环节的浪费

★ 案例：新队员业务不够精深，

    技术不如技术部、质量不如质量部、

    生产现场不熟悉，设备维修不熟悉…    

    如何统一协调和部门各功能，管好自己的成本消减项目？

★ 案例分析：主管怎样降低管理中的责罚成本

★ 案例分析：怎样减少因沟通不良在工作中出错造成的成本

5 研发成本控制与削减

► 什么是APQP？ 

► 为什么不合格品是设计出来的？

► 研发成本管理查核表

► 研发设计成本盲区误区和雷区 ——三大误区和四大浪费

► 研发成本控制的原则和四大措施

★ 案例：研发和企业各部门成本的关系

★ 案例：研发成本的终极杀手 ——同步策划与同步策划和执行

6 采购成本控制与削减

► 什么是供应链？

► 为什么说“采购管理是工厂的一大利润来源”？

► 为什么从外购成本开始控制与削减？

► 变“选择供应商”成“提升供应商”

► 变“杀价砍价”成供应链“战略联盟”

► 采购部门和供应链的关系

► 怎样建立好的采购部门

► 什么是佣金？什么是回扣？

► 怎样“堵住回扣”？

► 向供应商“开刀”的最终后果

►“砍价专家”的借助和使用

► 电子采购：真的又快又省钱吗？

► 采购价格科学简易算定法

► 与供应商合作要注意的几个小细节

★ 案例：企业防止采购员私拿回扣等不正当行为的经验

★ 案例：某世界500强跨过制造巨头的采购流程

★ 案例：凯恩斯名言：佣金是商品经济的润滑剂！

         画外音：企业商业机器再好，没有润滑油能运转起来吗？

    如何理解这句话？如何操作，打造优秀高效采购团队？

7 库存成本的控制与削减

► 什么是时间？

► 什么是产能？

► 什么是库存？

► 理解库存周边业务

► 认识“买卖”的定义

► 库存的作用

► 库存形成原因分析

► 压缩库存环节成本浪费

► 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施

► 形成和贯穿管理标准——以降低库存环节浪费

★ 案例：某世界500强制造巨头是怎样降低库存的

★ 案例：成本压缩的“共产主义” —— “零库存管理”

8 营销成本控制与削减

► 营销的本质——服务

► 我们售出的不是产品，而是服务

► 产品质量涵盖服务，产品只是服务的载体

► 如果没有实力绝对不要介入价格战

► 降价对利润的影响

► 怎样制定正确的佣金计划

► 折扣是被遗忘的成本，还是营销的手筋？

► 客户信用管理

► 压缩特殊运输/ 退货和索赔环节的成本浪费

► 形成和贯穿管理标准——以降低索赔、退货等损失：

★ 案例：怎样进行客户的ABC管理？

★ 案例：某公司处理交付延误的小技巧

★ 案例：营销成本的总纲：

         A 客户发展我发展，我为客户做实事。

         B 客户掉坑我发财，我给客户编故事。

9 质量成本的控制与削减

► 如何降低营运成本？

► 为什么需要质量成本管理方法？

► 公司如何节省金钱?

► 质量成本管理的构成和基本任务

► 质量定义的误区

► 现场主管质量职责

► 制造过程中应抓好哪些工作？

► 做好品质的要点

► 浪费的三个维度、五种类别、七种形式

► 质量成本压缩手筋——价值流分析

► 质量成本压缩行动指针——弥散流分析

► 单独建账：广义的质量损失——质量成本管理思路和实践

★ 案例：白班和夜班的质量成本

★ 案例：中国质量成本压缩活动的外围歼灭战——无知型浪费

★ 案例：中国质量成本压缩活动的盲区——无谓型浪费(Mushi/無視/Ignoring)

10 非财务成本(间接成本)的压缩

► 对于缺乏基本管理体系的工厂，解决三大问题

► 建立健全基础管理体系的方法与构建步骤

► 成本压缩三十六计

第七部分 成本压缩削减实战技能技巧 — 平面级操作

1 基于流程的成本压缩路线

► 识别必须与非必须活动

► 现场快速识别成本压缩活动成效

► 丰田制造，德国制造、精益制造和敏捷制造

► 中国制造2025 —我们的行动

► 什么是流程再造？流程再造与成本的关系

► 什么是决策金三角？

► 决策金三角和成本的关系，和每个员工的关系

2 制造业成本压缩的基础技能与手法详解

► 中国制造业普遍存在的问题

► 为什么要重新捡回基础技能，夯实基础活动？

► 制造企业底层基础活动有哪些？

► 夯实制造企业底层基础活动 —为消减成本奠基

► 泳道法详解

► 泳道法消减成本操作实务

► 金三角法则详解

► 用金三角法则压缩成本生存空间

► 产能详解

► 瓶颈管理技术

► 瓶颈管理在消减中的应用

► 如何现场快速锁定成本压缩瓶颈？

► 时间与节拍详解

► 库存深度解析

► 360度全方位领悟库存

► 负荷平衡(手工法) —现场工作任务平衡方法

★ 案例：精益活动的真与假                                          

2 成本压缩消减高级技能手法详解

► 拉动生产深度解析

► 看板管理深度解析

► 现场如何快速估测看板管理水平？

► 定量在制品法深度解析

► 鼓点法深度解析

► 平准化生产四部曲

► 快速换模技术路线

► 什么是单件流

► 价值流方法深度解析                        

► 什么是改善形Kata?

► 改善型深度领悟

► 究竟什么是准时制JIT生产方式？

► 成本管控压缩消减活动的远大理想终极目标“共产主义”是什么？

► 中国制造2025 —我们的现实行动

3 成本压缩的团队基础 —项目管理技能

► 前瞻问题点与机会

► 打造年轻活泼灵敏的企业项目团队

4 成本压缩的组织基础 —组织机构变革

► 矩阵组织结构

► 节点负责制

5 成本压缩的体系保障 — HR体系变革

► 挑战体系

6 成本压缩的行业引领与助推 —供应链战略联盟

► 从抢夺客户到抢夺资源

► 从绞杀竞争对手到与竞争伙伴共舞双赢

7 成本压缩的持续推手 —智能化运营

► 智能化工厂

8 成本压缩立竿见影的一条路线 —流程再造

► 那些企业适合流程再造

► 流程再造与团队再造同步实施

9 成本压缩深度精益化的方向 —现代企业运营分析

► 两化：信息化与智能化

第八部分 成本压缩首战即决战 —虚假数据“零容忍”

► 全面生产维护TPM精解

► TPM和TQM的关系

► 什么是正宗的“损失分析”？

► 草莽级损失分析 —虚假数据的重灾区

► 虚假数据产生的九种原因

► 虚假OEE —导致整体成本消减活动”空转”

► 中国企业OEE做假的三种“实战”手段

► 成本消减的首战和决战 —对虚假数据“零容忍”

★ 案例：27000除以28800等于多少？

         一年等于多少天？

★ 案例：某500强跨国制造巨头为某国内某标杆汽车厂配套供货。

         双方都称 “零库存”。

       最后，引发出一桩巨额索赔的“超级笑话”。

第九部分 建立企业自主学习能力

► 东西方成本思维习惯的差异

► 东西方成本思维的契合区 —执行行动

► 现代企业自主学习的路径方法

► 盲目学习：浪费时间、人力和资源，反而“制造”成本，贻误机遇

► 采摘精华：迅速应用于本企业现阶段

► 现代企业自我诊断模型和工具

     力场分析(1951)  莱维特模型(1965)  开放系统法(1966)

     李可特系统分析(1967)  维克斯福德六箱模型(1970)  

     企业模型分析(1977)  麦肯锡7s架构法(1982)  

     蒂希技术政治文化模型(1983)  高效编程法(1984)  

     个体与组织行为诊断(1987)  

     布尔科-利特温组织绩效与变革模型(1992)

     法莱塔智能组织模型(2008)  网络语义分析模型(2014)

第十部分 建立企业自我诊断能力 — 成本压缩的金钥匙

► 全面综合领悟成本管控压缩消减

► 决策策划与选择、甄别行动

► 前瞻机遇和问题点，甄别覆盖新机会

► 初始化风险观念

► 自我诊断循环步骤

     开始→咨询→自我诊断→行动计划→行动实施→结束(下一循环开始)

第十一部分 中国企业成本压缩削减操作要点

► 领导重视，全员参与，树立成本压缩文化

► 体系的改进、人的改进和工具性改进相结合

► 建立过程性改进指标体系，标识工作业绩

► 先易后难，先主后次；小处着手，聚沙成金

► 建立基于成本节省的分享性奖励机制

► 形成管理控制标准，作为进一步改进的基准

第十二部分 野战案例拓展分享

► 变革管理与创新工程基础

► 变革创新行动常态化、流程化

研讨互动