第一部分：

项目管理基本概念

1.1 什么是项目？

1.2 项目的应用：企业无处不项目

1.3 企业的两种业务形式：项目和日常运作

1.4 项目导向型企业和日常运作导向型企业的管理不同

1.5新市场环境下企业项目化发展趋势

1.6 项目导向型企业管理框架

练习：

列出自己组织内项目和日常运作实例

研讨：

分析自己组织内项目成功的关键要素（KSF）

结合自己企业实际，了解和掌握：

项目项目管理的基本概念

全球项目管理的发展趋势

企业项目管理的基础框架

PMI出版的PMBOK知识体系

1.7 什么是项目管理

1.8 项目生命周期管理

1.9 项目干系人管理

2.0项目5大过程管理

2.1项目9大领域管理

2.3最新项目管理知识体系：美国项目协会PMI出版的项目管理知识体系指南PMBOK介绍（第四版）

练习：

绘制项目生命周期和产品生命周期

研讨：

如何识别和管理干系人的期望和需求

第一天

下午

第二部分：

项目预研

和启动

2.1项目必要性分析

2.2 项目建议书

2.3项目经济性分析

2.4项目可行性分析

2.5项目目标

2.6项目经理任命

2.7项目章程拟定

2.8召开项目启动会

练习：

项目建议书

练习：

项目经济指标测算

练习：

项目可研报告

练习：

分组拟制项目章程

练习：

如何开项目启动会

应用自己企业的真实案例，学会：

分析项目可行性

发布项目章程

召开项目启动会

第二天上午

第三部分：

项目计划

3.1项目9大领域计划概述

1) 项目9大领域计划及相互关系

2) 项目管理中的三角形：范围、进度、成本和质量之间的平衡

3) 项目输出的计划文件和基准文件

研讨：

项目三角形的关系和平衡

3.2项目范围管理

1) 范围定义

2) 产品范围和项目范围

3) 交付物和非交付物

4) 范围说明书（SOW）

5) 工作结构分解（WBS）

6) 项目范围基准文件

4) 

练习：

分组拟制SOW

练习：

分组分解WBS

第二天下午

3.3项目进度管理

1) 活动分解

2) 活动排序

3) 项目网络图：单代号和双代号网络图

4) 资源估算：自下而上

5) 历时估算：三点估算

6) 资源和时间的平衡

7) 计算网络图进度参数和关键路径（CPM）

8) 网络图变甘特图方法

5) 

练习：

绘制网路图

资源和历时平衡

计算最早、最晚和浮动时间

关键路径标识

甘特图绘制

应用自己企业的真实案例，完成：

范围

进度

成本

人力资源

风险

的规划，包括完成规划相关的工具和模板的使用

第三天上午

3.4项目成本管理

1) 成本概念：成本和费用，直接成本和间接成本，固定成本、变动成本、沉入成本、机会成本、全生命周期成本、现金流、资金时间价值、学习曲线、折旧等等

2) 成本估算

3) 成本预算

4) 基于任务的成本计划

5) 成本基准S曲线

练习：

完成项目人力资源成本计划

绘制成本S曲线

体会：

各种成本估算方法

项目成本按任务和时间的分解方法

第三天下午

3.5项目人力资源管理

1) 项目人力资源概念

2) 组织结构对项目影响

3) 项目组织结构设计

4) 项目经理素质要求

5) 人力资源分布曲线

6) 项目内和项目间的资源平衡

7) 项目责任矩阵

练习：

项目责任矩阵拟制

研讨：

项目经理和职能经理的区别

第四天上午

3.6 项目沟通管理

1) 沟通定义

2) 项目沟通特点

3) 项目干系人的识别

4) 干系人沟通需求分析

5) 项目沟通计划制定

6) 项目例会

7) 项目评审

8) 项目状态报告

9) 项目另外报告

10) 项目冲突管理

11) 干系人平衡艺术

6) 

案例：

《如何解决项目之间的资源冲突》

第四天下午

3.7项目风险计划

1) 风险概念

2) 已知风险和未知风险

3) 风险识别

4) 风险评估：定性评估和定量评估

5) 蒙特卡洛分析、决策树分析

6) 风险评估矩阵

7) 正向和负向风险的应对措施

8) 风险应急储备和管理储备

9) 完成风险应对计划

7) 

练习：

完成项目风险应对计划表

3.8项目整体计划

1) 范围、进度、成本和质量四要素之间平衡

2) 项目人力资源和进度之间平衡

3) 完成项目的整体计划

练习：

项目人力资源和进度之间的平衡

第五天上午

第四部分：

项目执行和控制

4.1 工作交付：

资源日历、派工系统、工时计量系统和范围验证

4.2团度建设：

项目团队生命周期管理

4.3项目沟通：

项目例会、项目状态报告

4.4项目变更：

变更识别、变更申请和变更管理

4.5偏差分析工具：

挣得值分析工具

练习：

利用挣得值工具：计算进度偏差和成本偏差，绘制和分析PV、EV和AC曲线，预算新的完工计划，确认和提交变更申请计划。

研讨：

如何识别和管理项目变更

结合自己企业的真实案例，学会：

分析偏差

预测完工

修订基准

管理变更

第五天下午

第五部分：

项目收尾

1. 5.1交付成果评估、验收和交付

2. 5.2后续遗留工作的转移

3. 5.3组织过程资产的移交

4. 5.4项目成员的评估和解散

5. 5.5项目关闭和结项会

研讨：

项目交付验收中的难点、不可控因素很干系人的管理

结合自己企业的真实案例，掌握：

项目交付

项目评估

项目收尾

培训收尾

项目管理案例分享

老师做课程总结

学员和老师互动答疑

学员写《心得、体会和训后行为改善计划》

助教完成教学评估

学员完成项目管理自测题

练习：

您听完课后，准备在哪些领域改善自己的行为

结合培训的心得、体会，制定：    训后的行为改善计划和监督计划

讲师简介

 常耀俊

2 清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授

2 原联想集团战略项目管理总监、流程管理总监

2 曾任DHGATE主管战略和人力资源的副总裁

2 08北京奥组委特邀项目管理和流程管理专家

2 美国项目管理协会PMI认证的PMP项目管理专家

2 国际项目管理协会IPMP认证IPMP 项目管理专家

2 八年跨国集团战略项目、整合项目、产品项目和软件项目管理经验

2 国内项目管理领域、项目经理和干部领导力建设领域实战派培训专家

 工作经历

工作经历，在联想集团工作8年，历任联想集团软件事业部产品规划高级经理、集团战略项目管理总监和集团流程管理总监等职位。经历了联想集团从高速成长到专业化管理、从单一业务到多元化业务、从国内业务到国际化业务的不同阶段，在企业信息化建设、业务流程梳理和战略项目管理领域积累了深厚的理论基础和实践经验。01-02年组织和参与了联想集团软件成熟度模型从CMM1到CMM4的晋级过程，03-05年组织和参与了联想集团从分销业务到两类业务模式的业务变革过程，06后年参与了联想集团收购IBM 电脑事业部后的组织和业务重组。在联想集团内部首次开创和实践了通过战略项目和项目群完成组织重大战略变革、业务重组和企业并购等战略活动的管理过程，是联想集团战略项目管理和战略项目管理办公室管理的发起者、策划者、组织者和实践者。长期兼任联想集团内部高级讲师，主讲战略管理、项目管理和流程管理等核心课程，05年受邀到北京08奥组委做为期8天的项目管理培训，内容涉及单项目管理、多项目管理、组织级项目管理和战略项目管理多个领域。06年被聘为清华大学的国际工程项目管理研究院特聘教授，从事项目管理领域的研究和教学工作，02年获得国际项目协会IPMP C级证书，04年获得美国项目管理协会PMP证书，是国内项目管理领域、流程再造领域和企业中层干部领导力塑造领域的实战派培训专家。

 典型客户

2 北京08奥组委、宝钢集团、中国航空集团、大亚湾核电站、航天科技集团（神州设计院）、石油管道、中化勘探、石化干部管理学院、中海油、中国联通、中国移动、工行数据中心、交通银行、建设银行、浦发银行、华夏银行、中国人寿、国家信息中心、国家结核病防治中心、支付宝、中芯国际、索尼爱立信、摩托罗拉、西门子、奔驰汽车、朗讯、阿尔卡、CISCO、北投集团、联想集团、海信集团、美的集团、南航集团、中软集团、赛迪集团、浪潮集团、华德集团、中机集团。。。。。。

 经典课程

2 项目管理实战课程：

1. 《决策人项目管理——高层视野下的项目管理》：项目型企业的领导者在项目导向型企业的建设中扮演的角色和必须关注领导的八项任务。

2. 《战略项目管理——项目管理和战略执行力》： 组织如何通过项目组合管理和战略项目群的管理来提升组织的战略执行力。

3. 《组织级项目管理——知识体系和最佳实践》：组织如何梳理和建设适应于项目和项目管理的流程、组织、岗位、绩效、系统等管理制度和管理体系，以提高组织项目管理的成功率和项目管理的成熟度。

4. 《企业级PMO的建设、管理和高效运营》：企业级PMO如何规划、如何定位、如何建设以及建成后的高效运营和管理。

5. 《项目管理实战10步法》：学员选择自己企业的真实项目案例，老师选用相关的适用案例，学员和老师一起模拟项目启动、计划、执行、控制到收尾的全过程。

6. 《项目经理最佳实践——知识、工具和模板》：以美国项目管理协会PMI出版的PMBOK项目管理知识框架为基础，结合企业项目管理实际和需要，讲解项目管理9大领域下的知识结构、理论体系、方法、工具和模板。

2 项目经理（适用普通管理者）软技能课程：

1. 《项目经理职业素养和领导力建设》：什么是合格的项目经理，企业如何培养合格的项目经理，依照项目经理的素质模型和能力体系塑造合格的项目经理。

2. 《从技术骨干到管理者的转变》：新任项目经理、主管和管理者必须学习和掌握的管理自己、管理员工和管理工作的三项管理技能。

3. 《从管理迈向领导》：承接从技术走向管理的课程，从领导者如何塑造自身领导魅力、如何管理好团队、如何好管理战略三个角度塑造影响力和培养合格的领导干部。

4. 《管理者的管人五要诀》：专注于项目经理和通用管理者的管人技巧，从管理者如何选人、如何用人、如何激励人、如何培养人和评价人五个角度讲解，同时配合员工敬业度指数Q12测评工具的训前摸底和训后改善效果的测评。

5. 《管理者的10项管理技能》：管理者在管理中常用到的有关时间管理、高效沟通、团队建设、冲突管理、绩效评估以及执行力等10项管理技能。

 教学方法

常老师授课，形式生动活泼、语言幽默风趣、学员参与度高、理论联系实际，属于实战派老师，独创的TDPSS 5步教学法，使得学员可以从知识、理论、技能、方法、实践等多方面得到训练和提升：

n 第一步  讲解（Teach）

要点：老师精心讲解，学员认真聆听

目的：通过老师的精心讲解，让学员学习、了解和掌握该领域最新理论、知识和方法；

n 第二步  演示（Demonstrate）

要点：老师现场操作演示，学员认真观察学习

目的：通过老师现场案例演示，让学员学习和理解关键步骤的工具方法和操作技巧；

n 第三步  实践（Practice）

要点：学员按要求练习和研讨，老师巡回指导

目的：通过真实案例的练习和研讨，让学员真正体会到纸上谈兵和实际操作上的差距；

n 第四步  分享（Share）

要点：老师分享领域最佳实践案例，学员学习和提问

目的：通过知名企业成功案例的分享，让学员充分了解到该领域的最新应用和发展；

n 第五步  总结（Summarize）

要点：老师和学员一起总结

目的：通过相互交流、学习和分享，总结该领域的知识和操作要点；