采购总成本控制与供应商管理策略

【课程背景】

随 著地球资源的约束、供应商的一体化、经济全球化、知识技术转化为产品过程的时间变短、消费者的个性化需求、外包战略、虚拟生产、与采购员打交道的销售员越 来越专业……导致企业对外外购比越来越大，英国贝利咨询机构统计，当今企业采购从1940年外购比例的40%到今天的70%以上，供应商的协同程度已成为 公司战略目标实现的关键。如何在鱼龙混珠的市场开发出适合自己的供应商？如何激励供应商？如制约强势供应商？如何管控供应商的T,C,Q……

【课程收益】

   认识采购成本之利润杠杆意义

   了解供应商成本构成、定价、报价策略及拆分

   学会采购成本降低策略

   领悟总成本管理思想

   提升供应商谈判以及合同风险控制

   供应商事前，事中，事后管理策略

  与强势供应商博弈的策略与技巧

【培训对象】

供应链总监、营运总监、财务总临、制造总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物料经理、采购及供应链管理相关人员

【落地辅助工具】

工具一：《供应商评估模型》《供应商评定表》《现场评审表》 （ 限制造型企业）

工具二：《供应商报价拆分模型》 《订单跟催表》    （适用战术物资）

工具三：《采购订单跟踪表》         （适用战术关系长周期采购订单）

工具四：《采购合同撰写模板》       （仅限买卖合同关系）

工具五：《沟通冲突解决模型》        （通用）

工具六：《供应商谈判准备清单》《谈判筹码分析矩阵》 （通用）

工具七:《VAK测试表》《采购丛业面试问题表》

【课程结构】

WHY 为什么学   WHAT 学什么   HOW 如何做到  

要求变需求   知识变能力   能力成习惯  

第一天：采购成本   第二天:供应商管理  

商业环境促变革采购之于供应链采购成本之杠杆采购实质来讨论   采购成本三维度采购降本三层次采购降本三领域   事前选择事中控制事后评定   五大思想常用工具案例分享提问问答  

【课程大纲】

第一讲：采购之于供应链

  21世纪商业环境的新变化及丛业前景

  采购在供应链中定位及意义

（VSC model/sc/scm/SCORFOR SPDL  本质 目标 方向）

  “采”与“购”区别在哪里

  “供”与“应”联系在哪里

  采购与供应又有何不同

  传统采购与现代采购区别及误区

  采购管理的本质是什么（Purchase management）

  采购管理新趋势—语录任正非

       案例：麦当劳汉堡的国际旅行过程

       案例：“龙飞”餐厅的SCM最佳实践

       案例：五种吃钣体验探讨企业DP库存缓冲点战略

第二讲：采购总成本三维度分析及控制策略

    采购总成本分析

案例: 某公司采购一册工具书的总成本分析

    瑞卡租车单一采购创核心竞争车

一维：价格  

案例：杜邦公司应用供应商反向拍卖系统降低成本

        工具：《供应商成本拆分表格》

        思考：对供应商的付款折扣+数量折扣+推广折扣等是否接受？

二维：所有权成本

     物流成本控制

     检验成本控制

     订购成本控制

     库存成本控制

三维：所有权后成本

     维护成本

     运营成本

     处置成本

  采本控制三层次

     战略  （供应链结构，供应源决策，供应商基数，业务架构与流程）

     战术  （供应商管理 ）

     操作  （KPI考核）

 采本控制三领域

     物料 （规格优化  预测精度  库存策略）

     人员  （谈判技能  合同风险  道德廉洁）

     管理  （流程优化  信息系统  关系管理）

第三讲：供应商三阶段管理 ---体系控制永远比结点管理更有效

案例：业际光电的供应商管理---学采购分工及组织架构

     迈瑞医疗的供应商管理体系---学供应商关系分而治之管理

     富士康的供应商管理体系---学分类和集采

事前选择---供应商开发---选择比努力更重要

      资质—全  （信誉  资质  理念）

      能力—深   （质量 成本  交付）

      财务—透  （清偿能力  运营能力  盈利能力）

案例：美泰公司召回美国市场的75000只芭芘娃娃事件

     阿斯顿马丁召回17490辆跑车事件

     信义汽车供应商现场评估最佳实践

工具：《供应商评估表》《财务指标分析表》《供应商现场评审表》

     《供应商问券调查》

事中控制-------不能以选代管如同不能能赛代练

      成本 （三维成本控制）单价不等于成本

      质量 （预防控制检测）

      交付 （DP  LT 跟催）

案例：上海福喜过期肉制品将洋快餐推高风口浪尖

讨论：低库存来源于计划，如何制定采购计划？

     独立库存与相关库存策略有何不同？

故事：从扁鹊治病看供应商质量管理

工具：《供应商成本拆分表》《供应商订单跟催表》《盈亏平衡点分析》

事后评估-----评估的是能力  评定的是绩效

      道：关系建立

      器：评定方法------360 度供应商评鉴稽核系统

      术：能力开发

案例：迈瑞医疗供应商关系策略

     东芝泰格与供应商合作项目降低成本的实践

思考：供应商早期参与ESI 的多视角分析

工具：《供应商评定表》《项目管理》

第四讲：从知道到实现

 思想

     系统

     平衡

     精细

     风险

     灵活

 路径

     专业力

     管理力

     领导力

 工具

     问题诊断工具

     问题解决工具

     问题分析工具

     项目管理工具

 规划

     平衡轮

     SMART

练  习：指出现工作中待提升的环节、提出解决方案、指出行动资源支持

提问和问答

【授课风格】 案例剖析深入，理论结合实际，操作性强、系统性高

【学习方式】 互动、讲授、发问、头脑风暴、案例分析、角色扮演

            公开课要求分组，每组6-8人，最好有小礼物作奖品，

            小组PK ,课室硬件，视频音频线检查完好

【培训课时】2天(6H/天）