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培养员工价值观
发布：蒋海昌 2015-02-09
某公司在全公司丄下推行重视员工培养的价值观。但是,公司CEO常常公开批评他的管理小组成员。他的侮辱和贬低使他们感到羞辱和沮丧。在这样的企业文化屮，夹紧尾巴做人，免招CEO发怒的价值观比培养员工的价值观显得重要得多。
不同的价值观能对组织产生不同的影响。约翰*考特和詹姆斯4o海斯凯特在研究企业文化如何影响财务状况时发现离效率的公司在与价值观有关的各个方面，远远领先于低效率的公司：
在 运用价值体系进行运作并真正关注所有关键构成人员的高绩效组织中，我们也发现了大量的证据。不同公司所重视的人员各不一样：康奥格拉和金色西部注重股东； 阿尔伯森和安豪瑟-博世注重客户；而惠普和斯普林企血注重员工。没有哪一部分的人被忽视，一视同仁是最普遍的特征--这一承诺通常被描述为注重"正直的品 质"和"做该做的事'
公司对价值观的重视有时令人印象深刻。阿尔伯森公司的企业信条阐述了公司对客户、员工、社区、股东和社会的责任"
在 康奥格拉公司高层管理人员办公室附近的墙上，写着四英尺高的类似的语句。在戴顿o哈德逊公司的"公司理念"上，我们看到了类似的降述。安彖瑟-博f公司把 它对各方的承诺写入公司使命中，而斯普林企业于1989年公布的年度报告的开头就是类似的语句。羑国航空公司对公司构成人员的有力承诺则写在他们的"企远 景规划"中。
虽然少数不撞利用价值体系的人也曾作过一些类似的陈
述，但是，它们只是最近所为，沙及的公司构成人员也不够多u它们常常还显得十分造作，好像是某个人或某次会议的特定产物，而不是被大多教管理人员一致认为真正重要的东西。在低效率的公司，管理人员似乎更关心自己的职业、可能获得的实惠或特定的产品和技术
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