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如何做到量才适用
在进行面试的时候，你必须根据自己所掌握的材料在大脑中对被试者进行画像。接着你 需要了解他们在以往和当前的工作中所取得的成就，他们思考问题的方式，以及他们工作的 动力来源。
拉里：对领导者的培养应该从面试和评估应聘者的时候就已经开始。我并不是说人力资 源部门和面试官的工作不重要，我只是认为企业在面试人员的时候应该更注重实际。当前的大部分面试流程都存在着很大的缺陷。有些人在面试中表现得相当好，而 有的人则恰恰相反。 在面试中表现不好的人却很可能正是这个工作的最佳人选。这就是为什么我建议面试官在面 试应聘者的时候要学会深入了解，要知道自己应该如何从对方的回答中选择信息，同时还要 学会收集更多的补充信息。这要消耗大量的精力，要占用很多时间，但最终的结果表明，你 所做的这一切都是值得的。
我首先关注的是一个人 对于执行的热情。应聘者是否会因为完成一项任务而激动万分， 而不只是满足于无谓的空谈?他是否能够从学生时代起就全身心地投入到自己所做的每一件 事情当中?他在哪所学校就读并不重要，关键是他在学校里的表现如何?他在过去的学习和工 作中取得了哪些成绩?
这个人喜欢谈些什么?他 是否喜欢具体的执行工作，还是只停留在对一些战略或理念性 的东西夸夸其谈的层面上?他是否能够详细描述出自己曾经在以往的工作中遇到了哪些困难? 他是否能够描述出在以前的工作中，他的同事都起到了怎样的作用?他是否有能力说服和召 集其他人共同完成一项艰巨的任务?
在对一位新来 的应聘者进行评估的时候，我希望他所说的关于自己过去的每一件事都能 得到印证。在很多情况下，我会直接打电话印证他说的每一句话。来到联信公司之后，我经 常亲自验证很多应聘者的资历。我还记得有些 CEO 问我，“你为什么要打这些电话呢?”我 的答案是，“这是我的个人习惯。”如果我准备聘请某个人的话，我希望能够亲自对其有所了 解。而且我通常会打电话给两个或三个证明人，即便这样会花去很多时间。在我看来，如果 能够聘请和培养最优秀的人才的话，花再多的时间也是值得的。
许多 CEO 告诉我，“你给这些证明人打的电话与其他人截然不同。”的确如此，因为我 总是非常关心应聘者的工作热情、实施经验以及他们以往所取得的成绩。我会问那些证明人， “他是如何确定自己工作的优先次序?他的哪些品质最为突出?他在进行决策的时候是否会 考虑别人的意见?他的工作伦理是怎样的?他是否对自己的工作充满热情?”等等。这些问题 的答案常常能使我直接了解到一个人最本质的东西。
在给证明人打电话的时候，我通常希望能得到一个坦诚的答案。如果我认识证明人的话， 我就会非常相信他所给的答案。当不能直接从我所认识的证明人那里得到答案的时候，我一 般都会选择放弃聘请这个人的打算。但事实上，在大多数情况下，如果耐心调查一下的话， 我总是能够找到一些我所认识的证明人咨询。
我之 所以如此谨慎，其原因就在于我在刚进入联信公司的时候犯下的一个错误。当时 我聘请了一位高级营销执行官，但不久之后我就不得不让他离开，因为我发现他是一个典型 的空谈家，整天夸夸其谈，却投有做出任何实际的成绩。在让他离开之后，我亲自给他的证 明人打了一个电话。其中一个人告诉我——我跟这个人并没有任何私下里的交情，“毫不奇 怪，这是他的一贯作风。”但当初这个证明人并没有向我说明这一点，因为他不希望给自己 惹来麻烦。
所以，如果准备采取我这种方法的时候，我建议你一定要多打几个电话，力求了解到事 情的真相
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