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向华为学习业务领先模型（BLM模型）

【课程收益】
从局内人的角度，以人力资源管理为切入点，结合华为高层使用的BLM战略模型，介绍华为成长各个关键阶段的惊险场景和当时抉择的背后逻辑。
一、剖析华为生命周期，感受华为成长历程
二、运用关键案例，学习华为人力资源的规划模型和方法
三、掌握业务战略和人力资源管理衔接、落地的方法
四、帮助公司高管在人力资源关键核心问题上达成一致，为HRD工作开展创造良好局面
【课程形式】
大量的课堂讨论、案例分析、经验分享
【培训对象】
企业老板、总经理、分管人力资源副总、人力资源总监、核心业务部门领导
【培训形式】
案例分析+案例研讨+实际操作
【课程内容】
第一部分：前言
一、华为为何不死
二、企业生命周期
三、如何解析华为的人力资源管理演变（BLM模型）：组织、人才、文化氛围
【本章节帮助管理者建立企业生命周期的概念，了解企业现阶段的主要矛盾，集中资源给予解决】
第二部分：1988年-1992年孕育期的华为
一、本阶段企业生命周期特征（抓住市场机会、将设想变为现实）
二、此时华为的关键任务
三、华为在此阶段的组织、人才、文化氛围策略（任正非是如何搭建创业团队的？华为的创业文化是如何构造的？）
四、讨论发表
【本章节帮助管理者回顾创业期有哪些宝贵品质，我们保留了什么，又遗忘了什么？并重点分析领导力。为何当时的几个通讯天才愿意和任正非一起创业？老板如何感情留人？】
第三部分：1993年-1995年婴儿期的华为
一、本阶段企业生命周期特征（初步解决生存问题、企业二次定位、资金危机……）
二、此时华为的关键任务
三、华为在此阶段的“组织”六大措施（利益共同体、研发和销服体系的建立等）
四、华为在此阶段的“人才”措施（抢夺人才、用人标准、团队协作、组织能力建设、员工激励六招等）
五、华为在此阶段的“文化”措施（任正非如何演绎四大角色：政治家、思想家、宣传家、鼓动家）
六、讨论发表
【本章节帮助管理者知悉，当企业突破市场后，在人力资源管理方面需要完成的几个关键举措】
第四部分：1996年-1998年学步期的华为
一、本阶段企业生命周期特征（市场份额迅速扩大，进入稳定盈利阶段、企业大干快上……）
二、此时华为的关键任务
三、华为在此阶段的“组织”七大措施（委员会决策、研发矩阵、主业务流程建设等……）
四、华为在此阶段的“人才”七大措施（第一次元老退出、职位体系、业界引入、任职资格等……）
五、华为在此阶段的“文化”措施（《华为基本法》的真正作用、为什么任正非后来不再提狼文化、两次研发队伍思想整顿是怎么回事）
六、讨论发表
【本章节帮助管理者知悉，当企业在快速扩张时期容易发生的人力资源问题，以及解决方案】
第五部分：1999年~2004年青春期的华为
一、本阶段企业生命周期特征（面临“创业者陷阱”、内部管理不能匹配市场地位、新老交替的痛苦、各类问题的全面爆发……）
二、此时华为的关键任务
三、华为在此阶段的“组织”三大措施（华为虚拟股权是怎么回事？华为如何完成经营权和所有权分离？什么是从功能型组织变为端到端交付的流程型组织？）
四、讨论发表
【本章节帮助管理者知悉，当企业处在瓶颈期无法突破时，容易发生的人力资源问题，以及预先的解决方案】
第六部分：2005年~2011年盛年期的华为
一、本阶段企业生命周期特征（能够讲清楚为什么将要赚钱，并且有效实施战略；整合产业链、改善行业生态环境，衍生出新的婴儿期企业……）
二、华为进入稳定期了吗？此时华为的关键任务
三、华为在此阶段的“组织”五大措施（三大事业部、决策权前移等……）
四、华为在此阶段的“人才”措施（国家化人才梯队建设、防止队伍懈怠三大措施等……）
五、华为在此阶段的“文化”措施（削弱官僚、反腐败、灰度妥协开发等……）
六、讨论发表
【本章节帮助管理者知悉，当企业处在全盛时期，容易埋下的人力资源隐患，以及预先的解决方案】
第七部分：总结
一、华为生命周期各阶段的人力资源策略回顾
二、华为人力资源的核心
三、华为未来人力资源管理的挑战
四、华为为什么不上市？
五、讨论发表
【本章节帮助管理者全面回顾人力资源策略的演变，结合生命周期，定位问题并得出自己的解决方案】

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