【课程目标】：

战略绩效管理就是基于公司战略的绩效管理。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。

1、把战略转化为可操作性的行动；

2、使组织围绕战略协同化；

3、让战略成为每一个人的日常工作；

4、使战略成为持续的流程；

5、高层领导推动变革。

通过本课程，让学员掌握KPI体系设计的方法，掌握好两个层次的绩效管理：即组织层次的绩效管理与岗位层次的绩效管理。通过构建绩效管理系统为企业快速发展搭建平台，让企业与员工实现双赢。
1、掌握KPI关键绩效指标分解与提炼的方法；
2、掌握KPI体系设计七步法；
3、掌握KPI+GS设计绩效考核表的方法；
4、掌握KPI+GS计分方法以及权重设计方法；
5、掌握各层级人员绩效考核表的设计；
6、现场实践绩效管理制度设计与基本操作程序；
7、正确理解绩效管理并避免运作中的误区。

【课程特色】：

实战训练：课前深入调查学员公司绩效管理的难点、疑点，授课中选择学员关注的1-2个岗位，全程进行沙盘式的实操演练，学习分析该岗位的KPI，举一反三，其他岗位的KPI分析也就迎刃而解了。

参加人员：企业中高层主管等。

【授课方式】：讲授、练习、小组讨论、故事分享、角色扮演、案例分析、启发式、互动教学

【课程内容】：

第一讲：战略与绩效管理的联动关系

一、中国企业战略执行的八大问题
二、战略与绩效管理的联动关系

第二讲：KPI的定义及设置原则

一、KPI的定义
二、KPI指标设置的原则
三、KPI指标十要素
四、KPI考核计分的五种方法

第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系

一、平衡计分卡：

1、什么是平衡计分卡；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

3、平衡计算分卡落实的三种方式；

二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤：

第一步：明确公司级战略

第二步：绘制战略地图

第三步：识别战略主题---开发平衡计分卡指标

第四步：利用《ＫＰＩ筛选表》确定公司级ＫＰＩ

第五步：开发行动方案

三、建立公司级KPI指标体系的其它方法

（一）价值树法；

（二）鱼骨图与头脑风暴法

（三）关键结果领域法；

（四）关键成功因素法；

（五）标策略法

（六）现场演练

第四讲：如何建立部门级的KPI指标体系

一、第一个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。

有以下五种具体方法：

（一）通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI；

（二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI；

（三）利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI；

（四）驱动因素分解法；

按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法；

1、指标结构分解法；

2、DOAM分解法；

3、贡献路径图法；

4、流程关键控制点法；

（五）责任人分解法；

二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。

（一）确定部门的关键职责；

（二）利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；

三、第三个指标来源：基于流程。

四、第四个指标来源：基于客户。

【练习1】建立销售部的KPI指标体系；

【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系；

第五讲：如何制定各个岗位的KPI指标体系

一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：

1、熟悉并理解岗位具体职责；

2、确定核心岗位职责；

3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；

4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。

二、四维成像法；

利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；

1、质量；2、数量；3成本、4时间；

三、目标任务分解法；

四、主基二元法；

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与基础绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法；

【练习】确定行政部外联主管的KPI指标；

【练习】利用《ＫＰＩ筛选表》确定岗位的ＫＰＩ；

第六讲：定量指标和定性指标

一、定量指标；

二、定性指标；

三、如何测试KPI指标；

四、不同层级人员的绩效考核指标的区别；

五、GS（定性指标）设定方法；

1、分级描述法；

2、预期描述法；

3、关键事件法；

4、行为锚定法；

六、实现KPI的策略和行动计划；

第七讲：如何确定绩效目标的指标值

一、上级单位的要求；

二、长期规划的要求；

三、客户的期望；

四、行业的水平；

五、历史数据；

六、地区经济发展水平；

七、客户数；

八、公司的资源投入的程度；

第八讲：绩效考核的数据收集

一、数据收集统计管理制度

第一步：考核指标定义；

第二步：明确数据收集要求；

第三步：数据提供者定期收集数据；

第四步：数据提供者依约上报数据；

第五步：数据复核者审核数据；

第六步：数据管理部门统筹审定数据；

第七步：数据提供给相关部门进行绩效评价；

二、明确数据收集要求：八个明确

1、考核指标；     

2、数据定义；   

3、数据公式；

4、数据表单；

5、数据提供者；

6、数据提供时间；

7、数据提供方式；

8、数据复核/审核者；

第九讲：绩效考核评分法则

一、比例法；

二、区段法；

三、扣分法；

四、插值法；

五、非此即彼法；

第十讲：绩效管理的周期

一、年考考什么？月考考什么？

二、长周期与短周期；

三、不同层次与职能部门的周期；

四、指标的组合方式；

五、指标词典的编制

第十一讲：KPI与薪酬挂钩

一、薪酬与KPI的周期；

二、绩效薪酬的几个模式；

三、绩效薪酬的比例；

四、绩效薪酬中要注意的几个问题；

五、练习：某公司营销总监的KPI如何与薪酬挂钩

第十二讲：绩效沟通的技巧

一、沟通的要素；

二、沟通的原则；

三、不同性格员工的沟通要点；

四、沟通的障碍及消除；

五、现场演练

第十三讲：绩效辅导

一、辅导的对象

二、辅导的时机

三、辅导的方法

四、流程在绩效辅导中的应用

五、现场演练

第十四讲：绩效激励

一、激励的原理

二、激励的类型

三、不同类型人员的激励

四、激励菜单

五、现场演练

第十五讲：绩效考核的程序和步骤

一、绩效考核之前做的工作：

1、上下级共同制定《员工绩效考核表》；

2、考核者记录被考核者的绩效表现，填写《关键事件和表现记录表》；

二、绩效考核阶段要做的工作：

1、被考评者自我打分评价；

2、考评者打分评价；

3、绩效反馈面谈；

4、绩效诊断；

5、技能评估；

6、确定员工发展改进计划；

第十六讲：绩效面谈的操作方法

一、绩效面谈的目的；
二、绩效面谈的种类；
三、绩效面谈中员工和主管的双方关系定位；
四、一般绩效面谈的程序；
五、绩效面谈的八个原则；
六、绩效面谈的四个种类；
七、绩效面谈的四个组成部分：PDCA；
八、业绩指导和绩效面谈的内容：工作态度、工作能力、工作目标；

九、如何制订新的年度/季度工作目标；
十、岗位工作目标设定的过程：四步曲；

第十七讲：绩效改进的方法制定和后期对策的实施

一、绩效改进的基本步骤

1、分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；

2、针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案；

3、在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案。

二、绩效改进的方法

1、分析工作绩效差距

（1) 目标比较法；（2) 水平比较法；（3) 横向比较法；

2、查明产生差距的原因

（1) 个人体力条件；（2) 心理条件；（3) 企业外部环境；（4) 企业内部环境；

3、改进工作绩效的策略

（1) 预防性策略与制止性策略；（2) 正向激励策略与负向激励策略；（3) 组织变革策略与人事调整策略；

4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

（1) 员工自我矛盾；　　（2) 主管自我矛盾；（3) 组织目标矛盾；

第十八讲：绩效考核结果的应用 

一、用于报酬的分配和调整；（基于绩效管理的薪酬福利激励机制）

二、用于职位的变动；

三、用于员工招聘与配置效果的评估；（基于绩效管理的招聘与配置）

四、用于员工培训与开发效果的评估；（基于绩效管理的培训与开发）

五、用于员工个人职业生涯规划；

六、用于人力资源规划的效果评估；（基于绩效管理的人力资源规划）

第十九讲：推行绩效管理所遇到的问题

一、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

二、推行绩效管理在沟通上的难点；

三、绩效管理与企业文化。