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第一章：生产管理是什么
一、生产管理本质第一点：
è 根据明天可能发生的事情决定今天做什么
案例分析：我们对东安集团生产管理的设计
二、生产管理本质第二点：
è 根据资源预期确定能够做什么不能做什么
è 确定能够做什么不能做什么是生产管理的核心问题
案例分析：康柏学步戴尔的失败
三、生产管理本质第三点：
è 生产管理关注目标的长远性和愿景规划
è 生产管理与战术最大的不同在于生产管理更注重于目标的长远
关注企业的愿景以及实现方式
案例分析：企业的规模生产管理与成长需要
四、生产管理本质第四点：
è 生产管理强调企业行为的系统性和整体性
è 企业生产管理的整体性和系统性
è 生产管理模仿的不可能
è 生产管理实际上形成一种系统模式
案例分析：麦当劳与红高粱
五、生产管理本质第五点：
è 生产管理着眼于规则变革而不是遵守固有规则
è 企业生产管理是在规则变革过程中实现的，不是对规则的遵守中完成的
è 生产管理赢家往往是旧规则的破坏者和新规则的建设者
案例分析： 南北方企业变革生产管理的不同
第二章：生产管理规划—如何确定年度规划
一、生产管理总论---四大生产管理底线
è 生死之理：靠什么来指导我们的思想？
è 存活之理：靠什么来指导我们对业务的安排？
è 致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？
è 持续之理：靠什么获得持续竞争优势？
二、生产管理分析（以208所为例，生产管理的协同效应）
è 内在的优势和劣势，外在的机遇与风险
è 进行各业务之间的协同和关联研究，进行业务组合分析
è 通过价值链等分析关键成功因素
三、生产管理制定（以世界500强英博为例）
è 塑造核心竞争力，制定进入生产管理
è 三层业务链解决长远发展
è 以提高公司的整体作战能力制定企业的生产管理
第三章：生产管理执行体系建立--PDCA四步走
经典案例：1．案例：一个伟大的企业家应当做什么？
1．Plan:计划--凡事预则立：
1) 目标与绩效管理的整体架构／何谓计划 计划无法顺利推展的原因探讨／拟定计划的程序与思考点指导企业正确地将生产管理规划变成可执行的年度规划并层层分解，落实到部门与行动上，所有的企业都要做规划和预算，但多数没有制定规划的流程和模板。
2) 讲课要点：做领导就是开对经营之门——门从哪儿开，人就从哪儿走.
3) 人们不会对你的希望负责，人们只会对自己的承诺负责.
2. Do:命令---如何分解业绩指标
1) 承诺重于泰山：
2) 工作分配的原则与注意事项／命令下达的方法／命令的最终目的指导企业通过量化的财务指标和组织指标，建立基于客户价值的职责系统和基于经营目标的指标系统，提出一整套衡量员工工作情况的业绩考核标准。
3) 管理黑洞：没有清楚的组织结构与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况
4) 讲课要点：人们不是没有责任，人们只会对清晰的指向他的责任负责.
3. Check:控制：采取什么措施---控制跟踪
1) 控制原理原则：控制的方法与工具使用与实作质询与质询会议
2) 管理风格对控制的影响---领导力与控制主管接受报告的态度/原则/技巧--提示生产管理实施过程的风险和应对措施
3) 部属对上报告的态度/原则/技巧--制定切实可行的生产管理行动方案
4) 不相信任何人：帮助企业高层建立一个质询平台，以控制年度目标的完成，并以事实和数据为基础，对相关负责人进行业绩的定期质询，提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。
a) 管理黑洞：为什么美好的愿望，往往都是沉重的打击.
i. 讲课要点：人们不会做你希望的，人们只会做你检查和监督的.
è 生产管理实施过程中应注意的事项
4. Action:工作改善与标准化--如何达到目标要求
1) 问题改善的手法／工作改善的方法：业绩考核评估
2) 好报才有好人：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。
3) 管理黑洞：为什么每次做考核的时候，都在寻求平衡感，为了平衡而考核.，为什么所有人都在努力，但公司业绩不佳
4) 讲课要点：一个优秀的公司之所以能够优秀，关键在于考核时将业绩驱动力建立在对客户始终如一的经营方针上来.
第四章：计划与目标管理实操的基本框架
一、 目标管理体系的建立：自上而下的目标分解法
一、目标如何分解
二、用鱼骨图分析
1、KPI要素分解
2、选择KPI
三、操作类员工的绩效指标构成
二、 计划管理操作流程
一、计划什么——计划的内容和标准
1、计划的内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点计划工作实绩
2、计划标准的制定
3、定性与定量考评
4、权重
二、怎么计划——计划的方法和绩效面谈
1、计划表格的设计
2、常用计划表格
3、确定计划的期限
4、计划的一般程序
5、计划方法种种
（1）分级法
（2）计划清单法
（3）量表考绩法
（4）关键事件法
（5）评语法
三、 谁计划谁——计划的主体与客体
1、360°全员计划（例）
2、关于计划的培训
3、沟通在计划中的重要作用
总结：计划后怎么办——计划结果的应用
1、计划结果的反馈
（1）考绩面谈
（2）组织评议会
2、计划结果分析
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