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（一天版培训课程大纲）
我们在包括华为、腾讯等企业的实践中发现，好的企业往往拥有一个“大“人力资源体系，在这个体系中，既有HR也有直线经理，企业所有部门经理都非常重视自己的人力资源管理，善于自觉应用人力资源管理的工具，把HR部门视为可资利用的专家和资源，将团队成员的使用效率最大化。
我们提供的《非人力资源经理的人力资源管理》课程，总结和借鉴了来自深圳华为、腾讯等知名企业培养经理人和HR工作的方法和经验，旨在帮助企业的直线经理们塑造HR管理的意识，掌握人员管理的方法，在做出业绩的同时，也为公司锻炼了团队带好了员工。同时我们还能够通过案例了解：华为的直线经理们是如何履行人力资源管理责任的。
第一部分：课程介绍
培训对象：精于业务但缺乏对人员关注的经理、不能与HR部门合作的经理、新上岗的经理
培训时长：1天（7小时）备注：内容较多，从效果上考虑，建议1.5-2天
培训方式：引导、研讨、案例、视频分析、演练或练习
培训目标：
1、帮助企业建立“大人力资源体系“，塑造直线经理的人力资源意识
2、帮助企业直线经理围绕绩效，掌握选人、用人、激励人和培养人的方法
课程模型：
打破传统《非人力资源经理的人力资源管理》课程的结构模式，以绩效为中心，将传统课程中的“选、用、育、留“四个部分连接起来，强调带好队伍打胜仗，同时也引导部门经理建立”我如何用好人力资源部门的专家和资源“意识，帮助构建”大人力资源体系“。
第二部分：课程大纲
一、经理人应有的认识：带兵和打仗都是我的事
1. 部门经理的典型挑战：你是海鸥式经理吗？
2. 如何理解德鲁克对管理的定义：通过他人完成工作
3. 视频分析：一将功成万骨枯
4. 练习：我与人力资源部门的关系现状？
5. 重要区分：哪些是人力资源部的事情，哪些是经理人的事情？
6. 事成人爽：经理人做出绩效的管理模型分析
二、从目标开始：我需要什么样的人实现团队业绩目标
1. 如何化企业战略为我的团队目标？
2. 部门经理的人力资源规划：如何根据目标，评估和配置我的团队？
3. 人才获取的三种渠道：Buy、Borrow、Build
4. 视频分析：李云龙的人力资源管理有哪些启示？
5. 招聘与面试：部门经理应熟悉的流程+应该掌握的面试技巧
6. 小组研讨：如何管理和培养我的新员工？
7. 目标分解与辅导：如何让员工接受有挑战性的目标？
8. 经理人的授权技巧：不同员工对象的授权
9. 练习1：我的授权清单
10. 练习2：在目标制订环节，我如何用好人力资源部的资源？
三、业绩创造过程：辅导和激励你的团队成员完成任务
1. 小组研讨：员工为什么执行力差？
2. 通过他人完成任务：让他去做（授权）、让他愿做（激励）、让他能做（辅导）
3. 视频分析：孙权用人不疑
4. 员工成长责任在我：如何建立内部学习机制
5. 部门经理怎么做：员工培训后的效果转化
6. 721法则中的70%：如何让员工在工作和实践中学习？
7. 辅导的时机：建立员工辅导档案
8. 演练：绩效辅导的GROW技巧
9. 视频分析：如何辅导一个信心不足或业绩欠佳的员工？
10. 学会激励：你还在使用为员工申请加薪的唯一方法？
11. 团队游戏：寻找非物质激励方法
12. 视频分析：掌握人性的需求，按对“激励按钮“
13. 练习1：在绩效执行环节，我如何用好人力资源部的资源？
四、绩效回顾与考评：敢于区分，把蛋糕分好
1. 小组研讨：为什么要做绩效区分？
2. 部门经理的常见误区：近因效应、缺乏结果导向、不能敢于区分
3. 华为案例：如何保证绩效考评的公正与公平？
4. 训练鲸鱼的启示：反馈和行为强化的力量
5. 绩效结果沟通：不同对象的沟通策略
6. 视频分析：部门经理如何沟通和辞退业绩不佳的员工？
7. 练习1：在绩效回顾与考评环节，我如何用好人力资源部的资源？
五、绩效应用与改进：关心每一个结果
1. 部门经理如何做绩效诊断：常见的绩效障碍
2. 华为案例：败则拼死相救，团队绩效欠佳的氛围激励
3. 员工保留：经理是导致员工离开的最重要原因
4. 练习与自评：部门经理的改善工具---Q12方法
5. 头脑风暴：员工离职前的征兆有哪些？
6. 员工异常管理：掌握风险管理和异常处理技巧
7. 练习1：在绩效应用与改进环节，我如何用好人力资源部的资源？
六、总结与回顾：从经理人到领导人
1、 洞察人性是做好人力资源管理的开始：90后员工？
2、 练习与分享：我的管理改善行动承诺
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