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案例导入：由一个员工离职引发的争议……
第一讲：知己知彼，百战不殆
认知篇—直线经理如何自我认知?
一、企业组织架构“金字塔”
1、高层——做正确的事情
2、中层——正确的做事情
3、基层——把事情做正确
二、直线经理的观念与定位误区
1、一大软肋
2、两个瓶颈
3、三个障碍
三、非人资源部门经理的组织定位
1、司机vs乘客;
2、工作角色七个转变
案例分享：领导有方
四、人力资源部门与其他部门分工职责对比图、
五、直线经理的角色定位
1、伙伴
2、教练
3、专家
4、记录员
5、裁判员
第二讲： 望闻问切 德能勤绩
选人篇——直线经理如何选择下属?
一、知己所需
1、岗位分析的流程;
2、职位分析的方法;
3、如何招聘需求提出;即职位说明书的编制;
4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计。
案例分析：《人力资源经理职位说明书》
二、觅才有道
1、媒体招聘
2、校园招聘
3、内部举荐
4、人才猎头
5、网络招聘
三、辩才有法
1、小组讨论法
2、结构化面试——如何用好star面试方法?
3、行为观察法
4、评价中心法
5、无领导小组
四、配合有术
1、公平公正6个匹配原理
2、流程熟悉8阶段流程
3、举止得体9点注意事项
4、评定专业10个误区
五、选人原则：
先内后外，又红又专
先德后才，一心一意
人人匹配，人岗匹配
望闻问切，宁缺毋滥
第三讲： 运筹帷幄，用兵如神
用人篇——直线经理如何有效的用人?
一、用人所能
1、直线经理对四类不同下属的带领方法
命令式：高任务—低关系
说服式：高任务—高关系
参与式：低任务—高关系
授权式：低任务—低关系
二、用人所长
1、基于“对岗”管理的人力应用
“因岗”分析法
知识结构分析
素质基础分析
2、基于“对人”管理的人力应用
“因人”分析法
霍兰德职业兴趣测量
社会经验分析
冰山模型
三、用人所愿
行为意愿分析
1、个人阶段需求分析职业生涯
2、个人资源分析人力资本
3、家庭社会环境分析环境影响
四、用人原则
1、时间有序，空间配置
2、能位对应，动态适应
3、要素有用，同素异构
4、公平竞争，互补增值
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