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整合——团队销售管理

第一模块：一心向太阳——项目营销团队建立

第一节：是团队，还是团伙

- 营销团队的含义

- 营销团队的7因素理论

- 团队与团伙的比较

- 高效营销团队的10要素

第二节：一心向太阳

- 目标销售管理的3种方式

- 目标管理流程

- 目标制定的2种方法

- 合理分配目标的4种方法

第三节：项目营销团队领导力塑造

- 规范营销团队领导者的管理动作

- 优秀营销团队领导者的个人素质体现

- 优秀营销团队领导者的个人角色定位

- 如何做职业性的营销团队领导者——规范动作

- 问题手册化——让方法自行复制

- 问题引导化——让下属自己成长

第三节：项目营销团队管理技能

- 执行------全面而又彻底的执行上面下达的指示和达成绩效目标

- 计划-------保持冷静的头脑，理性而又系统的看待问题

- 组织------凭借个人的单打独斗是最蠢的管理者

- 领导------你关注的不仅仅是业绩，还有很多很多

- 控制-------过程，结果；个体差异，群体氛围；正常，意外，都要在你把控制中

第二模块：众人划大船——团队项目协作模式

第一节：各就各位——项目团队人员分配

- 团队人力协作思考

- 要用多少人？

- 这些人怎么组织起来，如何指挥？

- 各方责任是什么？

- 如何使他们目标一直，凝结成一个战斗团队

案例：华为公司如何迅速形成项目组织架构分析

- 项目销售团队配置

- 人力资源配备

- 技术人员

- 项目经理

- 系统设计师

- 一般工作人员

体验游戏：关键人员争夺战

第二节：时间就是金钱——团队项目时间整合

- 项目有哪几个阶段？每个阶段的里程碑？

- 项目各任务哪天做？需要多长时间？

- 各任务在时间上如何分配？

第三节：效益最大化——团队项目成本控制

- 估算项目费用总预算

- 分解总费用，得到资金使用计划

- 阶段性对项目费用进行核算、检查、审计

第四节：验收质量关——团队项目质量把控

- 质量控制工具

- 鱼刺法：列出易出现问题区域，有效监控

- 帕累托分析：客户抱怨统计与分析

- 统计抽样与标准差

- 质量控制图

- 全面质量管理工作方法

- PDCA管理模式

第五节：解决矛盾障碍——团队项目沟通协调管理

- 沟通类型

- 项目内部沟通

- 外部组织沟通

- 沟通方式

- 正式沟通和非正式沟通

- 上行沟通、下行沟通和平行沟通

- 书面沟通、口头沟通和电子沟通

- 单向沟通和双向沟通

- 言语沟通和体语沟通

- 召开有效的沟通会议

第六节：预估未来发展——团队项目风险管理

- 规避策略

- 转移策略

- 减轻策略

- 接收策略

案例分析：华为公司跨国项目风险管理分析

第七节：通力协作——团队项目进度控制

- 逻辑关系网络图

- 关键路径

- 浮动时间

- 如何利用关键路径法合理掌握进度

- 甘特图

第八节：团队项目管理整体规划

- 综合平衡法则——项目费用、进度和质量

- 系统性原则

- 合理性原则

- 重点性原则

- 满意性原则

- 系统工程模型——层次分析法

- 层次分析法步骤：明确问题——递阶层次结构建立

- 递阶层次分析

- 决策层

- 准则层

- 方案层

- 信息化工程整体变更管理

- 更新项目计划

- 采取纠正措施

- 共享计划

团队游戏：从“盲阵中”冲出项目管理的谜团

第三模块：领悟与反思——案例中学习项目团队管理

从“三大战役”看国共双方的多项目管理

从登山领队中学习项目管理

一个经典的项目、遗憾的结果――项目管理实战案例分享

- 案例：项目团队中合作工作人员如何管理

某软件外包项目，工期1.7月，需要人员19(总体33人月)其中，外公司有10人，内部正式员工6人，新人8人。

外部员工技术和经验都不错，但他们所属的公司与本公司有竞争关系。所以参加人员不很配合。尤其是这些人所在的公司经理和本公司的高层经理是同学朋友，在项目没开始前，已经确定用他们的人。作为项目经理考虑到该公司无良好业绩，风险很大，不同意他们独自组成一个组的要求，但高级经理却答应了对方的要求。结果到中期，这些人员抱怨自己分担作业太多，（实际是按平均分配的）提出加人的要求，声称不同意就撤退，高层经理又做了让步。外部人员自己管理进度，不服从项目经理的管理结果最后外部人员的作业没有如期完成，造成很大范围的返工，整个项目评价很低。项目经理被责辞职。

- 探讨：加入你是项目经理改如何做？

项目总结会之感悟分享

附：导入项目销售团队系统化管理工具

- 例会管理

- 例会目的

- 例会的内容及形式

- 例会注意事项

- 拜访管理

- 拜访准备管理

- 拜访过程管理

- 拜访记录管理

- 拜访效果管理