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在全球经济一体化的背景下，国际化并购与经营、国际化人才的任用已经成为越来越多国内企业的自主选择。如何进行有效的企业文化管理，确保跨国并购整合与海外公司运营管理的顺利进行，以及多元文化的员工队伍的融合与激励？深圳新优势企业文化咨询机构专门开发的实战精品课程《跨文化管理之道》为您传道授术、答疑解惑。
【适宜对象】跨国经营企业中高层管理人员、企业文化管理者
【课程特色】实战智慧，实效保证！
★本课程源于新优势首席顾问丰富的实战经验及其团队的咨询与研究成果；内容系统明了、简单实用，使学员切实掌握跨文化管理的具体策略和方法、工具；
★注重现场氛围营造，融知识讲解、案例解析、互动游戏、现场研讨与视听赏析于一体。
【培训场所】由企业指定（要求投影、白板、音响、白纸、白板笔等俱全）
【课程价值】
l 全面认识跨文化管理的本质与误区；
l 系统掌握跨文化管理的策略与方法。
【培训时长】1天6小时
【培训人数】30人以内
【课程大纲】
（注：此课程大纲仅供参考，具体将针对贵公司的实际状况，在案例、结构上做相应调整）
第一模块：跨文化管理的难点与误区
第一节 跨文化管理及其背景
企业文化与跨文化管理/跨文化管理需求的形成背景
案例分享：中国企业的“引进来”与“走出去”战略
第二节 跨文化管理的难点
多样性和冲突性并存：地域文化/宗教信仰/价值观/制度/行为习惯
案例分享：美、日、中等国人价值观异同比较/美日中等国企业企业文化特点比较
第三节 跨文化管理的误区
忽略本质，无视差异，缺乏变化/跨文化管理的本质
案例分享：TCL与阿尔卡特文化整合之痛/麦当劳本土化文化之殇
第二模块：跨文化管理的策略与方法
第一节 理念整合，跨文化管理的重中之重
融合、同化、隔离、边缘/本土化、文化移植、文化相容、文化规避
案例分享：可口可乐的本土化战略/星巴克的跨文化整合/惠普收购康柏的“新惠普之道“/并购IBM-PC,联想之道的迷失与重塑/东风本田企业哲学两面观
第二节 机构建设，跨文化管理的组织保障
组建企业文化专责部门/明确各级管理者企业文化建设职责
案例：美国西南航空遍布世界的企业文化委员会
实战讨论：潍柴动力企业文化研究会海外分会的职责和职能
第三节 培训传播，跨文化管理的有效途径
跨文化培训课程的开发与实施/跨文化沟通机制的建立与执行/跨文化管理传播载体的设计与建设
案例：联想集团的“鸡尾酒沟通文化”与跨文化团队建设/ 广州本田跨文化学习交流活动/法拉帝年度管理主题培训内容讨论
实战讨论：《潍柴动力（海外版）》定位研讨
第四节 审计考核，跨文化管理的成效检验
拟订企业文化建设规划/定期审计跨文化建设成果/加强过程管理，确保核心文化不走样/强化重要岗位价值观评价和考核
案例：家乐福vs沃尔玛/迪士尼，“快乐“行天下/联想，打造“赢“文化
实战讨论：潍柴动力海外子公司企业文化考核标准研讨
第五节 循序渐进，跨文化管理的模式探索
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