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第一章：前言：
第一讲：执行力概念：
执行力—Execute
有效利用资源，保质保量达成目标的能力。
对个人而言执行力就是办事能力；
对团队而言执行力就是战斗力；
对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标；
第二讲：执行力的构成：
企业执行力：个人执行力+团队执行力
个人执行力---目标（动能、习惯）
团队执行力----环境（领导力和沟通力）
第三讲：执行力差的原因：
个人执行力差是习惯导致的。
企业执行力差是环境导致的。
个人执行力差的原因
1、习惯了拖拖拉拉。--习惯
2、终日饱食无忧，不思进取。--无压力
3、目标不明确或者没有目标。--无目标
4、有惊无险又到五点！--不做不犯错
5、多做多犯错，不求无功但求无过—没有责任心。
让执行力成为一种习惯
1、多考虑长期后果，不贪图短期快乐；（固定时间起床）
2、当恶习袭来时，轻握拳头可将注意力转移到握拳上来（头悬梁锥刺股）；
3、确立切实可行的小目标；*（有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚
苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴 ）
4、给自己一点压力，如:目标完不成怎么办？完成了怎么办？(压力竿)
5、不饿肚子，保证充足睡眠，加强锻炼。身体健康的人自控力自控力更好；
（对自己好一点，21世纪什么最重要）
6、坚持三周。新习惯的养成须通过三周过渡期，大脑才能将其视为日常活动。
小结：对个人而言执行力就是办事能力；搞定事情的能力！
第二章：执行力的内在原理
第一讲：个人执行力，怎么去解决?! How to do?
执行力第一要素：制定合理的目标！
SMART原则
目标必须是具体的(Specific); （王总的复印纸用完了）
目标必须是可以衡量的(Measurable); （小张的梦想）
目标必须是可以达到的(Attainable); （给猫挂铃铛）
目标必须和现在做的事情具有相关性(Relevant); （目标的行业相关性）
目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。 （什么时候完成）
第二要素：解决动力问题！
为什么去做这件事，为谁做,做与不做有什么区别!
人们永远只做自己愿意做的事情！
马斯洛需求金三角
不是在为别人打工，而是在为自己打拼。
第三要素：能力问题：
执行不到位：心有余而力不足！
执行-做与不做
执行力－结果成败率，是一种能力。
西点军校第一军规：Yes sir!
西点军校宣誓词
没有借口 立即行动 永不放弃 坚持到底 终生拼搏
敢于冒险 积极合作 承担责任 坚守信仰 不断提升
执行不等于执行力本章小结：
执行力是动力+能力的结果。
执行力八大归零口诀
有任务-没沟通=零。有计划-没行动=零，
有意志-没持久=零，有原则-没坚持=零，
有制度-没实施=零，有行动-没效率=零，
有工作-没定量=零，有标准-没考核=零。
第三章：执行力的环境机理
第一讲：外部环境 信仰使命 制度文化
哈佛商学院与西点军校的对比
世界500强CEO最多并非出于哈佛商学院，而是出自西点军校。WHY？---执行力
信仰（寺庙）、使命（军队）、制度文化（企业）
内部环境：领导力、时效力、结果导向
第二讲：团队执行落地的四大法门
1：执行的力度—也就是领导力：领导力的四把利剑
2：执行的速度—必须具有明确的启动截止期限(Time-based)。 立即行动，限时结束。
3：执行的法度—方法方向和监督执行很重要！PDCA法则
4：执行的程度—结果导向（逢三抓手，结果说话）
第三讲：
团队执行力落地第一式：身体力行 以德服人
领导无能害死一群。 方向不对，努力白费。
团队执行力落地第二式：时间管理 日事日毕；链接：时间管理¡°小策略¡±
队执行力落地第三式：方向是纲 方法为领
PDCA与制定工作计划 请给自己一个结果？！
第四章：员工执行提高的方法
第一讲：员工和企业是什么关系？
执行是¡°我做了吗¡±？
获得结果：2BC原则
执行工具：YCYA
要素二：责任逻辑
责任胜于能力；
锁定责任、收获结果。
有人说，许三多是¡°傻子¡±，许三多真傻吗？
责任胜于能力：拥抱责任、成就自我
人们为什么对责任敬而远之？
岗位股份制公司
思 考：
为什么员工总有很多道理，让你觉得他事情没做好是有原因的？
为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？
第二讲：别让猴子跳回你的背上
管理者竟然成了¡°首席拖延官¡±；
上级总是没有时间，下属却没有工作；
心中感叹¡°蜀中无大将¡±；
执行工具：3L（猴子管理法）
别让责任进入组织，否则个人责任自然下降
责任陷阱2
强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）
执行工具：消灭借口4R法
第三讲：执行法则
你种下什么，就收获什么
服从法则：以服从为天职
目标法则：瞄准一只野兔
冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功
速度法则：先开枪再瞄准
团队法则：利他就是利已
裸奔法则：没有退路就是出路
链接：执行24字原则
结束语：
高明的团队领导者善于用目标去引导，并能让团队成员对实现自己的子目标作出承诺并且积极做出结果。围绕企业整体战略框架，建立共同的团队目标，并通过有效途径，使团队成员能为了共同的目标承担责任一起奋斗。
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