一）从财务到管理的转型－基于价值管理和业务导向的决策支持

【全面认识财务】理解财务在企业中的作用

【财务转型】亡羊补牢不可取，未雨绸缪才是真

n 财务职能转型

n 财务管理体系

n 控制与效率的平衡

n 优化会计核算

n 决策支持和增值

【现代企业追求的财务目标】公司战略和重要财务理念

n 公司战略目标与财务管理

n 最新财务管理模式及其对业务的影响

n 财务人员必备的重要财务理念和值得思考的问题

【最新财务治理结构】财务体系建设和优化

n 财务团队建设—一支有战斗力的团队是怎样炼成的？

n 财务部门能力胜任模型和岗位标准化

- 财务部门计划与布局

- 财务部门会议与协调

- 财务部团队打造

- 能力胜任模型设计（从CFO到出纳，逐一筛选）

- 财务岗位职责描述

- 其他部门和财务的对接控制点设计

- 如何解决职责不清和岗位交叉的内部损耗？

- 财务职能设定及合理的组织结构模式

- 财务计划和分析职能的重点及变化管理

n 财务集约化和信息化建设—ERP系统和财务共享服务中心（SSC）

- 不借助于现代信息化建设的流程很难发挥功效

- ERP系统规划

- 共享服务中心

n 财务决策支持系统

- 财务决策系统与ERP信息化系统的关系

- 财务战机的核心系统－管理驾驶舱技术应用

- 财务决策支持中心（统合群体式，分布式，和职能决策等各种情形）

- 不同类型和不同发展阶段企业的财务决策支持系统的差异

（二）从成本控制到战略成本管理

串起企业核心环节，“珍珠”不遗撒－公司价值链

n 珍珠成色不同，大小不一，但缺少哪一颗都不是完整的项链

n 企业生存的秘诀－顾客愿意为企业提供的产品或服务支付相应的对价（价格）

n 成本最小化或产品差异化

n 从价值增值最大化反推成本最小化（基于价值管理的成本控制）

n 企业外部的价值链难道就不重要吗？（stakeholders）

n 成本管理价值链

【最新“全成本”理念】：传统成本界定的缺陷

n 成本控制不全是可视化的

n 成本控制环境是可以人为改变的

n WACC（加权平均资本成本）的精髓是“全成本”

n 必要时忘掉“会计意义上的成本”

n 战略成本管理核心

n 听说过“成本筑入”的概念吗？

n 成本管理信息

n 成本管理和成本控制中心

n 战略成本控制程序

战略成本管理之方法和实战

n 成本预测和成本预算

n 研发成本，采购成本，物流成本

n 本量利分析（盈亏平衡点和保本销售额怎么定？）

n 责任成本：分清责任（利润中心，成本中心）

n 标准成本控制 － 知己知彼，百战不殆

n 理论到实践的路有多长？你做好准备了吗？

战略成本管理之分析和控制

n 成本驱动因素的变化

n 成本数据源诊断

n 成本差异分析

n 二因素分析法和三因素分析法

n 基于因素分析法对的敏感性分析，找出战略成本

n 基于价值链和成本动因的战略成本控制方法

n 精益成本管理（从邯郸钢铁，丰田汽车，到苹果公司）

（三）战略财务分析和风险防控

颠覆传统：企业价值如何界定和体现？

n 公司的价值管理内涵和外延

n 麦肯锡“7S”模型

n 财务价值树和财务战略钟模型

n EVA和WACC方法论

n 托马斯沃尔瑟的“财务房式图”

n 最新财务分析围绕“企业价值”展开，突出EVA和可持续发展

【以企业价值为基础的财务分析】：传统方法为什么不够全面和直接？

n 管窥传统财务分析方法及其应用

n 传统分析方法自身的致命缺陷在哪里？

n 以价值为基础的战略财务分析（基于价值管理和可持续发展）

【集团战略财务管理】核心财务分析报告

n 战略财务分析体系设计要考虑什么？获得什么样的信息？

- 所在行业特点（研发，技术，产品，原材料供应，生产制造，物流等）

- 整体市场预测信息

- 竞争态势（产品替代性，进入门槛，竞争对手，差异化经营等）

- 公司业务模式（Business Model）

- 公司盈利要素

- 影响价值创造的因素

- 战略财务分析的需求者都是谁？

n 战略财务分析体系设计方法和步骤

【定期和不定期战略财务分析】价值财务分析的精髓

n 战略财务分析范围及方法

- 财务比率分析（以传统分析为主）

- 业务运营情境分析（行业、市场、产品、研发）

- 战略成本分析

- 比较分析

- 结构分析（地区，产品线，销售模式，上下游，内外部，国际国内等）

- 因素分解分析

n 战略财务分析实践及运用技巧

- 你能读懂和应用财务战略矩阵吗？

- 投资回报率模型应用

- 杜邦分析法帮你快速理解公司价值和潜在价值

- 敏感性分析在管理中的妙用

- EVA和WACC（加权平均资本成本）在投资和融资决策中的妙用

- 如何确定最近资本资产结构和股利政策？

- 如何逃出“财务困境”的囚笼，自如掌控现金流，促进企业基于价值管理的良性可持续增长率？

你清楚自己的企业正面临什么样的风险吗？

n 传统管理观念：只重视企业“开源节流”，核算＋事后控制，有风险意识但没有风险预警和控制手段（兵来将挡，水来土掩）

n 身边触目惊心的风险案例，以及我们从这些风险案例中可以吸取什么样的教训？ 

n 中国企业正企业面临怎样的挑战？

 外部环境无时不刻在发生变化，仅仅有变化管理是不够的

﹣ 运用战略思维和方法搭建企业全面风险管理体系，解决业务发展中的问题

案例分享：

（1）不好的内控体系可以为企业带来什么….

（2）好的内控体系可以为企业带来什么….

（3）企业成功的三个要素VS内控成功四步法

公司全面风险管理框架

公司内部风险识别和分析

n 企业全面诊断的必要性

n 企业风险容易在哪些环节出现

n 企业风险分析

n 企业风险如何驾驭和管控

n 风险评估方法和工具

n 流程管理和优化

n 绩效管理和内控风险的关系

n 大象和蚂蚁的故事告诉了我们什么？

案例分析与小组讨论：

n 企业组织结构风险管理：组织结构设置原则、设置方式、风险管理等。

n 管理控制系统建设：

内控和操作风险管理实务操作（风险点，主要控制点，控制的表单和流程）

n 公司风险防范的三道防线

n 构建公司风险管理体系的关键成功要素

n 组织架构环节

n 发展战略环节

n 社会责任环节

n 人力资源环节

n 企业文化环节

n 资金活动环节

n 采购业务环节

n 销售业务环节

n 内控部门如何赢得支持？

n 如何说服公司决策层接受内控管理方案？

案例分享：

n 某集团母子管控模式的设计

n 并购整合---某集团的人力资源尽职调查

n 某集团的文化设计的构筑逻辑

n 某集团是如何将内控应用到全面预算管理建设中

n 某集团的内控应用到资金管理建设中

n 选择供应商的内控矩阵图

n 如何选择不同的ERP信息系统

内部审计的作用

n 内部审计的作用无可替代

n 审计计划阶段

n 审计实施阶段

n 审计报告阶段

n 主要审计实务问题探讨

n 塞班斯法案对内控体系和流程的基本要求

常用风险管理模型和风险管理报告

n 风险管理的量化措施及推荐的工具 

n 内部控制实务