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胜任力模型构建与领导梯队建设

【课程特色】

2 课程的内在逻辑连贯、严密；

2 既有技术模块的各个击破，又有技术组合的综合演练；

2 以实际案例为依托，加大实操演练强度，力保当场消化；

【适合对象】

企业经营者、企业高管、人力资源管理者

【课程收益】

2 掌握基于胜任力的领导梯队建设与人才管理

2 掌握基于胜任力的领导力课程开发与培训成果转化

2 掌握胜任力突破与发展的方法体系和技术

2 掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程

2 学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建

SHAPE \* MERGEFORMAT

第一部分胜任力模型构建

1、胜任力建模与应用最佳案例

视频案例：某集团人力资源管理的三大创新

案例：胜任力管理与股东回报

2、胜任力与组织绩效促进的内在逻辑

与岗位高绩效高度正相关的行为萃取及胜任力编码

绩效促进的三力模型：能力、动力、合力

3、 “绩效促进系统” 关注绩效管理的三要素：

绩效的结果:确立清晰而又有效的目标

这些结果是从哪里开始的:识别并有效获取每个工作职位关键性的能力素质

过程如何保障、控制（组织、流程与资源）

二胜任力模型构建

1、胜任力四步曲解析：界定任务、识别DNA（胜任力）、获取DNA 、保有DNA

2、胜任力辞条的基本结构

3、胜任力根源性因素的识别与界定（维度、构面与层级）

4、行为的定义、描述（操作性定义）及等级划分

三胜任力卡片的掌握与演练（《胜任力卡片》沙盘模拟）

1、胜任力的分类演练（商业运作、运营管理、团队领导、人际技能、自我效能）

2、胜任力词条与要素的关连演练（25项胜任力与86个胜任力要素的关连）

3、胜任力要素与行为的编码演练（86个胜任力要素与300多条职场常见行为的关连）

商业运作

运营管理

有效领导

人际技能

个人效能

-战略思考与行动

-商业敏锐度

-变革管理

-创新

-客户导向

-专业化

-计划管理

-资源统驭

-绩效改善

-注重品质与精确

-高效执行

-创建高效团队

-激励人心

-培养与辅导

-授权

-影响他人

-团队合作

-冲突管理与协调

-沟通能力

-关系建立

-诚信正直

-情绪与压力管理

-积极主动

-成就导向

-学习成长

四胜任力模型构建战术演练

1、胜任力模型构建两大方向（归纳法、演绎法）

2、不同商业模式（价值创造模式）核心胜任力的识别

客户亲密型的商业模式（价值创造模式）需要什么样的胜任力

高效运作型的商业模式（价值创造模式）需要什么样的胜任力

产品领先型的商业模式（价值创造模式）需要什么样的胜任力

不同的业务战略组合需要什么样的胜任力

企业不同成长阶段（创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任力

演练：根据不同的战略模式构建胜任力模型

第二部分领导梯队建设概

一领导梯队建设的误区：

1 临时抱佛脚：平时重视不够、投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才捉襟见肘

1 无从下手：人才培养观念落后、方法欠佳，不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养

1 拔苗助长：士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用，战略执行难以到位

1 重事轻人：企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍的能力，“业务员思维”，凡事亲力亲为，只能贡献业绩，不能贡献人才

二领导梯队建设的趋势：从AC到DC 的领导梯队建设，胜任力突破与多元发展模拟舱技术

三领导梯队建设的整体流程

1、角色与任务界定	s 执行者 s 任务完成者
2、关键业绩与最佳贡献领域	s 岗位绩效的完成 s 对上级领导和相关同事的支持和帮助 s 组织文化的践行者
3、核心胜任力	s 专业化 s 职业化 s 执行力 s 知识、技能 s 核心文化
4、典型的误区	s 越位思考和评论 s 效率提升不高 s 本位思维 s 人际沟通 s 容易放弃，不够积极主动
5、提升资源与方法	s 专业知识技能的提升 s 职业化训练 s 导师制
6、案例分享与研讨	某房地产集团骨干员工胜任力模型的构建、评价与选拔

第四部分团队领导者

第五部分组织领导者

1、角色与任务界定	s 对人：培养管理管理者（选拔、任用、评价、考核） s 对事：纯粹的管理者，负责管理一个或多个职能部门或业务单元，通常不再需要直接做出个人贡献
2、关键业绩与最佳贡献领域	s 工作效率和工作质量的提高 s 教练辅导：选拔和培养下级管理人员 s 对下级管理人员评价和管理 s 配置各种资源 s 有效协调各部门工作
3、核心胜任力	s 创建高效团队 s 资源统驭 s 激励 s 培养辅导 s 冲突管理 s 选拔人才 s 分配管理工作	s 评估下属经理 s 教练辅导 s 全局观念 s 跨部门沟通 s 授权分析与反思
4、典型的误区	s 授权问题:授权不足或授权方式不当，缺乏授权后的问责系统 s 绩效管理问题：不能有效地与下级管理者沟通 s 团队建设问题 s 仅仅囿于完成任务的思维模式 s 选拔“自己人” s 接受员工直接报告
5、提升资源与方法	s 转变思维模式 s 教练辅导 s 榜样学习
6、案例分享与研讨	某大型民营房地产集团高层管理者领导力发展体系建设与实施