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华为的人才之道
背景：
华为, 一个中国高技术民营企业的奇迹, 1988年创业，仅用了23年, 就成为世界通信设备业的第二名, 2010年华为以年销售额218.21亿美元，净利润达26.72亿美元，排名世界500强第397位。
华为的成功来自于人才管理的成功————如何培养人、如何任用人、如何评价人、如何选拔人、如何留住人，可以说21世纪企业的竞争就是人才的竞争！
本次研讨会将分享给你华为成功最大的秘诀之一————华为的人才之道！
培训方式：讲授、案例、工具研讨
课程时长：2天（每天6.5小时）
培训老师：杨发明 博士
杨发明先生(管理学与心理学融合的培训专家)
原华为公司高级管理培训师
浙江大学管理学博士
NLP高级执行师
HAVEN心理学专家
中国十大领导力专家
研发人力资源管理专家
原华为IPD变革核心委员
(详细介绍备索)
课程提纲：
一、 华为的人力资源管理大厦
1、 选人：招聘与调配体系
2、 用人：绩效管理体系
3、 育人：培训任职体系
4、 留人：薪酬回报体系
5、 聚人：企业文化体系
二、华为绩效管理考核与任职资格系统的基本思路
1、绩效管理与考核——世界性管理难题
2、绩效管理的目的：持续改进、压力传递、论功行赏
3、考核最重要的三个维度：结果考核、过程/行为/能力考核、态度考核
4、组织结构（职能制、弱项目制、强项目制）与考核的形式
5、绩效管理系统——绩效结果考核
6、任职资格系统——行为能力考核
7、牵引人才，绝不让雷锋吃亏，鼓励出事业型狂人！
三、华为绩效管理系统中的目标制定
1、 基于平衡计分卡思想的KPI系统设计
2、 KPI系统的层层分解
3、 华为特色的个人绩效目标制定的工具：PBC（个人业务承诺）
4、 团队绩效目标的PBC设计
a) 研发型、营销型、服务型、制造型部门的PBC指标设计对比
b) 技术开发型团队KPI
c) 产品项目型团队KPI
5、 案例研讨：为何每个部门的KPI都完成得分数挺高，但总体团队或企业的效益却不好呢？到底是什么地方出了问题？
四、华为考核评价的原则与方法
1、 考核的组织形式
2、 考核的流程
3、 考核对象
4、 考核周期
5、 考核的评价人：360度考核
6、 考核的区间等级（量化的分数还是ABCD？）
7、 考核的等级比例
8、 考核的依据：关键事件、KPI等的使用
9、 考核指标的权重及其归一化
10、 考核的自评与他评
11、 考核评定的裁定与平衡
12、 考核沟通与申诉
13、 考核结果的应用（考核与奖惩机制如何挂钩）
14、 个人考核与团队考核结合的三种方式
15、 团队考核体系与团队测评体系
16、 案例研讨：绩优员工的沟通与绩差员工的沟通思路有何不同？
五、华为任职资格管理体系
1、 静态的考核与动态的考核的关系
2、 职位分析、职位描述与职位评估（职位说明书与任职资格标准的异同）
3、 不同类别人才的素质模型
4、 素质模型与任职资格的关系
5、 任职资格体系管理的框架，以及与HR管理其他模块的关系
6、 职业发展的金字塔模型、彼得原理
7、 建立职位发展的双阶梯通道模型与多阶梯通道模型的原则
8、 任职资格等级：等级数与等级跨度
9、 任职资格标准：基本条件、资格标准、参考项
10、 任职资格结果的应用：信息维护、证书管理、结果应用
11、 管理任职资格与技术任职资格体系的异同
12、 人才资源池管理体系——任职资格在实践中的解决思路
13、 任职资格、技能库与管道管理的关系
14、 基于任职资格的培训体系的建立
15、 人才的薪酬体系、薪酬文化以及长期激励体系
16、 模板工具与具体案例分享与研讨
六、华为的文化建设
1、企业文化的六个层面
2、华为文化建设的核心经验5元素
3、华为文化的历史变迁
4、华为文化对企业管理的启示
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