把培训落到实处的四大妙招
招数一：事前做好培训需求分析培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式开展：
我们为什么要培训？
培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大？
我们要开展什么样的培训？是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？
新员工需要什么样的培训、老员工需要什么样的培训等等。
对培训的组织实施有无特别要求？
从培训方式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等方面了解员工对培训的好恶。
招数二：尽量设立可衡量的培训目标一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标，例如，可为一个新销售员设立这样的培训目标：“在两周之内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力”。从中就看出该员工培训后是否掌握了应掌握的东西。类似的标准还有：
由于培训而导致的工作数量上的提高，如每小时产品加工率、处理文档的速度等。
培训后工作质量的提高，如工作的货币成本、废料损失或错误数量是否降低。
培训后工作及时性的改善，如达到时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况。
作为培训结果的成本节约，如偏高预算情况、销售费用或萧条期成本费用。
招数三：设置问卷调查或信息反馈卡可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度及培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训讲师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。
招数四：为员工提供体现价值的机会“合理化建议”是广为采用的方式，也可让培训后的员工去培训未参加培训的员工，使他在教别人的过程中感受自身价值。培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分有效。
在外资企业，一般已形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有1～2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。
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