培训经理的尴尬

发布：中华培训讲师网 2015-08-03 18:52:45

有人说培训销售是“一群不懂培训的人向另一群同样不懂的人，推销一个专家的过程。”在这其中作为卖方的培训机构有责任和义务向企业解释清楚培训之中的相关环节。俗话说偏听则暗兼听则明。企业只听到机构的一面之词难免心生疑虑。同时，因为企业领导者并没有时间精力主管企业内部的人员培训，需要什么样的培训，谁需要培训，甚至需不需要培训。很多时候这些问题都搞不明白。因为以上种种原因，培训经理应运而生。看似培训经理应该解决了这些问题，但是实际上培训经理被夹在中间，左右为难。

培训经理在流程中的位置

对于机构而言销售从接到培训经理发来的需求开始。之后机构挑选合适的讲师向经理推荐，期间参杂着机构的主观意愿，更赚钱的讲师，更主推的讲师这些掺杂在其中。培训经理要甄选讲师是否合适，价格是否合适。一番遴选之后确定老师，培训经理和机构合作安排培训进行，对于现场的各种问题培训经理要灵活应变与讲师和助理协调。培训结束过后，培训经理要统计课程满意度调查表，和机构重新议价（这一现象的确不罕见）。参与环节不少。但似乎不是举足轻重。

培训经理的两难局面

企业设立培训经理的初衷其实是想做好培训做有效的培训。培训经理帮助企业内部诊断，判断是否，需要培训需要什么培训，需要什么样的讲师培训。作为一个懂行人来帮助企业，作为保证则是要对培训成败负责。面对培训这种不确定性“产品”许多培训经理首先考虑的是安全性。这实际上有些主次不分，但是从情理上又能说得通，因为一次两次培训到底有没有效果，没有效果怪不怪培训经理这谁也说不清。既然说不清自然不必担责任。

机构希望培训经理能够做好课程前期调查和准备，减少授课过程中的突发要求和变动。然而企业内培训经理其实并没有足够权利去了解各个部门的情况和领导的意图，很少有突然地要求和变动是培训经理提前知道的。如果培训出了什么问题，进而克扣了尾款。培训机构的牢骚和抱怨也是完全指向培训经理。

如果说培训经理这一职位设立的初衷是更好的帮助培训，那么从现在的效果来看培训经理成了两边问责的最佳人选，出气筒。