★《打造强势部门经理》-2天★

学员对象：企业中高层、HR经理

课程大纲

★第1单元：强势管理与危机意识管理——打造高绩效组织

问题提出：为什么要强势？ 97

团队效率与个人效率——强势管理的“会计学”基础 97

良性循环与恶性循环——企业的管理策略选择 97

结论：值得——强势管理可以获得“超额回报” 98

什么叫服从——不求口服心服 99

口服与心服之别 99

A+B：何谓文武全才 100

主管很难让手下口服心服 101

案例：老板很难让员工“口服心服” 101

口服心服——交锋点上总是让步 101

“物美价廉”是褒义词吗？ 102

开源与节流——主管很难让手下口服心服 103

什么是霸气 103

欲“能武”必先“养气” 103

就是不认错，偏要不讲理 104

目标共享——看在目标的份上 105

效率与公平之别 105

管理与领导——民主对人、独裁对事 105

强势管理与人性化管理对照 106

目标是人性的，手段是残酷的 106

求生企业工作环境——需要“强势管理” 107

为什么管理技能中应该加上霸气 107

人格落差决定领导方式的有效性—— 107

权力是越用越多还是越用越少？ 108

“霸气”——管理者“强势”心理建设 108

案例：“强势管理是一种人性化管理” 108

案例：管理人员“强势管理”心理建设 109

“霸气”的导入 110

与员工约法三章 110

如何驾驭他 110

选择=权力——危机意识管理：改进的动力 111

选择=权力：如何让30人变成36人 111

没有危机感哪来成就感 112

拿钱买竞争——竞争不是浪费 112

危机意识管理手段 113

★第2单元：有效目标分解——统筹与计划管理

岗位关键业绩指标KPI——管理要有目标 152

管理目标发现与锁定——要有一个目标在 152

管理的刀尖——责任和利益的精细化 153

目标分解与工作能力 153

党、政、工、团的考核——目标分解代表的含义 153

解码能力与问题解决能力：目标-手段 154

WBS——世界性的目标（任务）分解工具 154

案例：婚礼筹备之WBS（片段） 154

WBS——工作分解结构 155

如何避免项目延期？——行动指南与WBS词典 156

制定工作分解结构（WBS）的方法 157

WBS分解要点：权力不足、如何做总助？ 157

WBS分解的反推法 158

WBS运用 158

WBS与系统思考——酒店服务项目一览表 158

WBS工作模式 159

计划前的计划：计划= WBS+资源 160

协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养 161

两种能力让你得到提拔：组织能力与计划能力 161

画龙点睛——WBS的运用案例：用表格把他罩住 162

KPI的第一个维度——向上：有效目标分解体系 163

目标与绩效 163

从责任目标到工作目标 163

平衡记分卡对KPI设计的启示 164

KPI的第二个维度——向后：下工序是客户 165

组织是一张由工作链条组成的网 165

岗位是一个或多个角色的组合 165

绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值 166

KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营 166

组合考核模型 166

★第3单元：主导与跟踪——进度控制与过程管理

案例与启示——何为主导 168

案例： 168

主导与负责之别 168

启示与结论：管理者必须主导 169

为什么要主导 170

人类理性与可控性：管理是一种理性干预 170

主导是管理的本义 170

主导的台阶定位 171

主导打造成功 171

老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你 171

案例：一念之差从副经理提拔到经理 172

骑马——做一个主导型管理者 172

骑马理论 172

你不发文我发文——工作主导性：掌握主动的方法 173

大人理论——管理者与被管理者 174

管理要有可控性——跟踪、主导与执行力 175

条理性与工作跟踪三境界 175

管理者的信息中枢角色——用表格去骑马 175

案例：保姆与佣人之别——主管像“保姆” 176

主导与强势：把事做到他家门口 176

如何主导？ 177

谁主导——谁去把它穿起来？ 177

反向操作——通过异常报告进行主导 177

主导到位：跟催及时有力 178

主导若干要点汇总 179

培养主导的企业文化 179

事本位：工作就是尚方宝剑 179

用“狐假虎威”去营造“事本位” 180

管理的层次与重点——管理的画龙点睛之笔是“主导” 181

管理的层次：干练与授权的基础 181

李氏管理第1循环：投资回报循环——董事长价值创造 181

李氏管理第2循环：管理实务循环——总经理价值创造 182

李氏管理第3循环：传统管理职能循环——管理实务的概括 183

李氏管理循环：主导创造价值 183

★第4单元：个案突破——管理者问题分析与解决

改善意识——打造问题发现的火眼金睛 185

现场才是赚钱的地方——倒金字塔原理 185

去除“没有附加价值的”工作 185

科学管理方法——培养精确思考的习惯 186

成本意识——寻求思维突破 186

炼就火眼金睛的案例 187

案例：企业流程再造经典 188

敏锐分析——问题解决的能力从哪里来 188

案例1：华强的那个冲压车间 188

案例2：沃兹公司的“检察官” 189

金科玉律第1项——“先去现场”、“检查现物” 189

金科玉律第2项——找出真正原因 190

运用案例：旅馆的传真误送问题 191

管理从个案改进开始——蚕食策略 191

个案突破——点与面之别 191

案例分析：存在就是合理——“元老问题”的解决方法 192

案例：聚焦有问题的部分——合同评审要还是不要 193

案例：聚焦有问题的部分——缩小工作面 193

赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来 194

精益求精、追求百分之百的方法——踩尾巴 195

个案突破与干练 195

学会“灭火” 195

“头痛医头，脚痛医脚” 195

投石问路 196

新官上任之个案突破 196

螺旋式上升——“维持”和“改善” 197

管理=维持+改善 197

维持的前提：标准化以防止再发 198

标准化——学习型组织与组织学习的成果 198

群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹倍 198

渐进明细与模板方法之别 199

★第5单元：制度与稽核管理——管理改善与标准化

管理者与制度建设 200

变“领导重视”为制度规范——“领导讲话”代表“重视”？ 200

释疑：最低工资不能扣？ 200

制度有效的八个要点 201

要点1：制度设计的参照系——人性下限 201

案例1：1000万保险要不要买？ 201

启示：制度设计的参照系——人性下限 202

案例2：有人不希望把制度订好——利益负相关：反比原理 203

启示：制度设计不只是一个技术问题 203

要点2：要求合理——如刀尖 203

制度为什么得不到执行 204

分清要与不要——搞一个制度“大扫除” 204

要点3：书面化——明确界定 205

制度弹性之误——把制度定得像数学用表一样 205

说出来≠写出来——没有书面表达=没有标准 206

要点4：可检查——基于事实、讲究证据 206

法律观念与证据意识：生活中的第二系统 206

制度不是定在两人之间，而是三人之间——谁打谁的游击 207

区分制度管理与道德管理——良心无法被检查 207

可操作性：能把制度转换为检查表吗 208

分清人治与法治——谈态度还是谈行为、谈事实 208

职业化无所谓有意无意 209

运用案例：“有客观结果说话”里面内涵不少 209

要点5：有人在检查——制度是业务运作的一部分 210

案例：善用稽查：仓管员的故事 210

降低成本：不处罚犯错误的人而处罚监督的人。 210

运用案例：你不用骂他本人，你去骂他领导成本最低 211

操作建议：检查表计分方式——变“给分法”为“扣分法” 211

要点6：利益挂钩——可控性：制度要有约束力 211

制度与钱如何挂钩 212

质疑：扣款不应该？ 212

犯罪不合算 212

犯罪不合算公式——打造诚信社会 213

要点7：与业务有关——产品有标准、作业有规范、管人有制度 213

什么叫“与业务有关”——管理者的能力半径 213

你真的理解“对事不对人”吗：以工作目标而非人的“平等”做参照系 214

制度的参照系 214

要点8：严格执行——循序渐进、持续改进 215

“因为不执行，所以不遵守！” 215

严格执行——别说“未造成损失”：拒绝半动作 216

当场结账与秋后算账 216

★第6单元：精明干练——自我管理与执行力提升

独善其身——管理者做事风格打造 217

目标导向——把好输入端、把话听清楚 217

做事到位——把能做的事情做好 217

要有个结论——不能做的及时报告 218

条理性——做好一系列事情 218

钻石法则十一条——做好职责内的事情 218

独树一帜——亭亭玉立、自我管理 219

干练的构成 219

“精—明—干—练”解析 219

做事风格至关重要 220

能力成长模型 220

行动干练——可交付成果：抓住接口不放 221

什么是接口——管理者通过流程接口督导他人 221

抓住两头——过程方法 221

用“过程方法”管理“专业人员” 222

思维干练——“外行”如何管“内行” 222

例子：黑箱方法与解析方法 222

学习要跨越几个层次 223

层次研究、思维导图——加强层次观念 223

如何管理专业人员——抓住节点的输入、输出 224

做事到位——强势与主导、一竿子插到底 225

别被手下俘虏 225

一竿子插到底=越级稽核+个案突破 225

沟通到位——承诺的有效性 226

思考到位——点对点，1+1=2、精确思考 227

话不是随便说的 227

案例：你为什么会忘记 227

精确思考——笔记作工具 227

个性、条理性与精确思考 229

嘴上无毛，办事也牢——结果导向、拿出业绩来 229

结果导向 229

没有结果等于零——先保60分 230

效率与效果之别——概率原则（“山不转水转”） 231

打造企业骨干的基本路径 232

★第7单元：强者逻辑：市场化生存与工商文明——做个骨干型管理者 300

强者与弱者之别 300

李泽尧童话：小儿国里寻找肩膀的人 300

乌托邦者透视 301

强势心理基础——强者逻辑 302

何谓超越——强者逻辑与心理健康：做自己的主人 302

人类四种生存逻辑——提倡强者逻辑 303

主见从个性和自信开始——如何才能自信 304

主体意识：她有她拒绝的权利，我有我请求的权利。 304

运用：现实的主管——不要轻易被感动 305

要现实才能务实——为什么有些人现实，有些人不现实 306

强者的后盾——霸气者的生存基础和理念 306

立身之本——留得青山在，不愁没柴烧 306

凭关系还是凭实力 307

天下没有白吃的午餐——能力为本、积累至上 307

市场化生存——刀尖上行走 308

案例：刀尖上行走、做明星很辛苦 308

立足正反两个方向上求生存 308

开放与封建的相对性 309

读读招聘启事——“舍得一身剐”，死而后已 310

人格脱落——放下面具 311

人格牵涉与人格脱落 311

人格脱落与良性沟通 311

不怕得罪人 312

莫要“心太软” 312

强者逻辑与强者心态——强者逻辑成就强者 313

秀才从哪里来——传统书籍知识营养不良 313

吵架的艺术 314

吵架的原则 315

骂人的艺术 315