★《高绩效团队建设》-12H-大纲-ZGS

学员对象：企业中高层、HR经理    

如何面对企业的培训需求？怎样才能让企业口服心服？

培训机构如何为企业支招？请见：企业培训系统化解决方案

——如何解决企业培训缺少系统性的问题

目前所见培训多是东一门课西一门课，总体来说缺乏系统性， 就算MBA培训，虽然有一个相对确定的体系，但是它更多地是一种素质教育，而非实战能力的训练——所以，MBA培训的效果回收比较慢，更适合于个人素质提升，而不适合企业需要的干部能力提升！鉴于这样的现状，我们隆重推荐聚焦于三种能力（执行力＋领导力＋商战力）之《中国职业经理人成长计划》系列培训。

简述

1、能力是知识的函数，知识的完整性等于能力。

2、泽尧老师以极致的敬业精神和专业度，为你提供简明而精细、深入而浅出、聚焦实战能力的课程内容。

3、切合中国人传统思想和思维模式，用心重整管理学思想和体系，逐渐成形自己独具特色、实用、实战、有效的管理体系（EMS）、并具有浓厚的中国特色的实战管理（ZGS），自成一家。

课程大纲

★第一单元  锁定目标——管理的焦点：管理以事为本 15

什么叫管理、什么叫绩效？ 15

“把恋爱当做一个项目来做” 15

管理的本义：有目标、有计划 16

李氏绩效定义 17

引申：怪论中的哲理：人的主观能动性——把黑的说成是白的 18

不要问管理是什么，而要问管理做什么 19

管理的焦点——管理管什么 19

ZY管理模型——管理的一个中心、两个基本点 19

ZY管控模型——以事管人：企业的三个控制环节 20

管理的焦点：过程和结果，目标与手段 21

出发点过程结果模型 22

过程需要主导、结果需要负责——主导与负责之别 23

管理者与被管理者的互动：管理=过程+结果 24

过程-结果关系与工资结构 26

管理的纵向：让领导满意是目标，让手下满意是手段 26

自上而下的目标分解与有效性和规范化 26

目标与绩效 26

平衡记分卡对KPI设计的启示 27

管理的横向：让下工序满意就是让领导满意 28

对下工序负责就是对领导负责 28

中间统计报表：电脑化一秒钟搞定 28

从纵向目标分解到横向流程衔接：绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值 29

流程化的定义 30

运用举例：8块钱，快递公司怎么赚钱？ 30

业务目标分解到位——“对下工序负责就是对领导负责” 31

组织是一张由工作链条组成的网 32

时间坐标是一维的 32

岗位是一个或多个角色的组合 32

锁定工作标准——管理目标的“量化” 33

量化的本质——工作要求明确化 33

量化的思路——ZY三部曲 34

公司的“要什么”体系：工作内容+标准 35

量化的本质与管理的本质 35

以事为本——走出“以人为本”的误区 36

目标是人性的，手段是残酷的 36

管理与领导——民主对人、独裁对事 37

强势管理与人性化管理对照 37

管理是“通过他人完成任务” 38

管理的刀尖——区分目标与手段 38

员工的刀尖——业绩是硬道理：个人凭能力走天涯，员工靠业绩获承认 39

上级安排工作就是下订单 40

人事考评不等于绩效考核 40

考评“人”还是考核“工作”——焦点不同 40

赛马与相马之别 41

影响女人一生幸福的对男人的三次人事考评 42

别把老公拿去与别的男人比——如果你没打算换掉他的话！ 42

绩效面谈在“打分过程中”进行 43

“绩效考核中80%以上的考核得分应该是从流程中得来？ 44

★第二单元  创造价值——管理者核心能力：策划与计划 46

管理者做什么——纵向目标分解：策划与计划 46

不做“工头”做“经理”——从上级目标到下级目标 46

运用：党、政、工、团的考核 48

职业经理核心能力——解码能力 48

案例：何谓“凝聚力”、“战斗力”？ 49

解码能力与问题解决能力：目标-手段 49

管理者的两种能力：策划与计划 50

策划与计划对比 50

企业的核心竞争力在哪里？ 51

管理者的核心能力 52

WBS——世界性的目标（任务）分解工具 52

案例：婚礼筹备之WBS（片段） 52

WBS——工作分解结构 54

如何避免项目延期？——行动指南与WBS词典 54

计划前的计划：计划= WBS+资源 55

WBS分解要点：权力不足、如何做总助？ 55

从纵向目标分解到横向流程衔接 56

案例：如何让各级员工领悟公司的“战略意图” 56

自上而下的目标分解与有效性和规范化 57

业务目标分解到位——“对下工序负责就是对领导负责” 57

管理的层次与重点——管理的画龙点睛之笔：“主导与驱动” 58

管理的层次：干练与授权的基础 58

李氏管理第1循环：投资回报循环——董事长价值创造 59

李氏管理第2循环：管理实务循环——总经理价值创造 59

李氏管理第3循环：传统管理职能循环——管理实务的概括 60

李氏管理循环：主导创造价值 60

省力之道——制度就是机制、制度打造机制 61

流程——↓对领导的依赖性 61

何谓“机制”——管理者可以“无为”而治吗 62

创造价值——利润分配权合法的基础 63

管理不能“无为而治” 63

管理=自理+代理=合作+买卖 64

案例：到底谁不道德？ 65

资金资本只能买到“可控性” 66

李泽尧看国美事件：道德只是一种应该、管理要有可控性 66

自理创造价值：把职能抽出来了！ 67

何谓工商文明 68

★第三单元  有效管理——界面与作用力：走出乌托邦 70

目标未达成的原因分析 70

目标未达成的三种情况 70

目标未达成的原因分析（聚焦当事人） 70

目标未达成的原因分析（追问管理者） 71

问题焦点：你要的是哪一级结果？ 71

你说清楚≠他听清楚 71

你说清楚≠他听清楚，何况你没有说清楚！ 72

管理者交代工作的四种情况 72

交集与界面——“外行”如何管理“内行” 73

引子：李老师，明天早上您几点起床 73

案例：客户不必为无关的部分等待 74

“流程分析之李氏双轨模型” 75

管理者与被管理者之间的界面 76

管理者与被管理者的互动：管理=可控性+创造性 76

佛学之因果说与李泽尧之编码理论 77

编码——0、1之外没有第三种状态：电脑编码与家教编码 79

管理者与被管理者之间的“界面” 80

管理者与被管理者的互动 81

管理=自理+代理 81

自理靠心力，代理靠法制 82

管理=买卖+合作 83

现代企业制度与委托-代理关系 83

从自理（管理过程）到代理（验收结果）：经理的角色转换 84

案例：没有书面表达=没有标准 84

走出乌托邦——通过“有形”打造“无形” 85

通过“有形”打造“无形” 85

企业文化建设“两步走” 86

问题：企业文化与公司业绩是什么关系？ 87

启示：从“管理着力点”着力 88

广义绩效考核——赏罚与管理者权力清单 89

组织以利益为纽带——怎样培养团队意识 89

组织以利益为纽带——奖金公式与团队精神 90

延伸：如何培养集体主义 91

看人文社会管理问题的三个角度 91

★第四单元  员工激励——人性真相与利益管理：企业以人为本 93

中国式管理之人性真相 93

心理学家：嗅到钞票想到钱——钞票味香水 提高生产力 93

心理学家：想到钱做事快 94

引例：利益相关者理论——亿万富翁的遗嘱问题 94

案例：1000万保险要不要买？ 96

靓女嫌马桶不卫生两脚站在马桶沿上如厕 97

管理的靶心是人性 98

人性假设——人性上下限理论 99

原点状态与下限管理 102

管理运用：做人做君子，管人管小人 103

管理的靶心是人性、人性的核心是需要 104

立体人生——人为什么而活着 104

生存扫描——人类生存三度空间 105

对症下药——基于人生三度空间的管理模式 106

人类心理历程——基于意识心理学的领导要点 106

五坐标人格模型与管理手段对照表 106

运用：如何管人——基于人性假设的管理艺术 107

认识你的员工——员工的多种类型及管理技巧 108

员工心态分级 108

员工构成分类 108

管理人员人品三类型（企业政治生态的识别与对策） 109

依赖型与独立性——独立依赖矩阵 109

李泽尧“超社会人”理论 110

“超社会人” 110

生意心理学——创业者的第一项修炼：利益人格与利益鸿沟 110

商业头脑与利益人格 112

能力和态度是员工他们家自己的事 113

能力和态度不能被管理，只能被辅导 113

员工分两种：为我所用 114

什么是绩效管理？不要理论 ！！ 说的白话一点 114

人格博弈与操纵 115

案例：什么叫操纵 115

操纵是否不道德 115

何谓操纵：通过输入得到输出 116

非对称式管理：何谓操纵——“玩弄感情” 117

★第五单元  团队驾驭——利益集团与关键员工：组织以利益为纽带 119

中国式”码头”——核心员工与利益倾斜 119

何谓亲信？ 119

何谓“积歪德”——“利益集团”的概念 119

何谓“群众基础” 120

分配不公与利益集团 121

李泽尧：“酒精考验”是得到提拔的先决条件 121

“忠诚度”拿来做什么用？ 122

泽尧：索尼案例说明“绩效主义会害死企业”？ 122

强势管理——以事为本 124

团队效率与个人效率——强势管理的“会计学”基础 124

良性循环与恶性循环——企业的管理策略选择 126

结论：值得——强势管理可以获得“超额回报” 127

李泽尧：企业以人为本、管理以事为本！★ 127

“感情管理”可以降低成本 128

案例：大打“温情牌” 128

做好事“合算”吗？ 128

什么叫感情——情绪软件？ 129

感情管理的本质 129

案例：做曹操，还是做刘备？ 130

感情管理的本质：“感情”与“利益”的交换 130

感情管理对弱势群体比较有效——弱势群体与弱势心理——感动式领导 131

强者与弱者之别 131

案例：希拉里上前与萨科齐握手时高跟鞋掉落 131

李泽尧童话：小儿国里寻找肩膀的人 132

乌托邦者透视 133

人格落差决定领导方式的有效性—— 134

弱势群体与感情管理 135

三种人模型：弱者、强者、强盗及其管理 136

精神激励涉嫌邪教？ 137

绩效主义是一个伪命题 137

中国式管理激励模式选择 139

感情真假与利益交换 140

管理运用：人情不等于感情——如何处理部门里的关系员工 141