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《教练型总裁企业管控》-12H-北大总裁班版
学员对象：总经理、董事长
课程大纲
第1单元 尖刀理论：达成目标是硬道理
达成目标是硬道理
目标与手段
管理者双重身份：对上与对下
第2单元 如何达成目标？-愿力与能力
绩效==愿力X能力
何谓叶公好龙？
愿做事与能做事
结论——管理从 开始
如何解决要与不要
专题穿插1：强势管理与筹码理论
第3单元 被管理者：“直指人心”——变你要为他要
专题：基本工资由什么决定
——管理的刀尖：责任和利益精细化
案例：浙江网通
权力清单的来源与制作
改变思路+问题关键：变你要为他要！
启示：如何完善管理者责任？
——业绩是硬道理：管理的尖刀
案例：外企主管为何比较“浅薄”
启示：势如破竹的刀尖何在？
管理的刀尖：目标和业绩
第4单元 管理着力点——通过“有形”打造“无形”
管理是一种作用力
运用：没有责任——哪来责任心？
着力点：有关执行力的若干对策
启示：少谈观念，多谈手段
奖金与团队精神
怎样培养团队意识
上下其手与务实
专题穿插2：人性上下限理论与亿万富翁的遗嘱公式
第5单元 纵向突破
案例：有效目标分解——落实目标的技术
工具：工作分解结构（WBS）
纸上谈兵：思考的载体
变革切入点
个人能力与组织能力：你知我知≠他知
WBS与问题发现：理性之光扫描
协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养
案例：如何做总助(权力不足 )？
干练=全局性+细节性
专题展开：管理者的核心能力——策划和计划
第6单元 流程化与接口——横向突破
德鲁克关键五问题
1、管理的纵、横向
让下工序满意就是让领导满意
2、何谓流程化
案例：广州某房地产机械设备安装公司
李泽尧共享邮箱：流程化与“验货”
3、接口：交接、衔接、交割
案例：消费刷卡
案例：客户不为无关的部分等待
流程分析的李氏双规模型
接口与交集：李氏中国式绩效考核思想
4、职能部门的工作标准
管理=维持+改进
维持：服务——内容+标准
窗口工作承诺
5、何谓职责：领导放心+客户满意
关于：岗位职责说明书
第7单元 制度管理——以事管人的方法
1、何谓制度——制度要有约束力
案例：苍白无力的通知
制度的约束力在哪里？
2、利益相关者-利益负相关
就事论事是不够的——利益负相关
对制度制定的启示
3、代理人风险-代理靠法制
运用案例：包干与贱人
代理人与被代理人的利益错位
B—师出有名：代理人呼唤制度管理
瓜田李下——自我证明系统
4、制度弹性与人为因素
5、制度设计要点
制度=标准：可表达
谁打谁的游击：
不可操作：能把制度转换为检查表吗？
整体思考,分步实施
制度如何？犯罪合算吗？
案例：供电局安全制度分A、B、C三级
警告处分？——当场结帐与秋后算帐
秋后算账+当场结帐
你真的理解“制度对事不对人”吗？
扣分法：聚焦有问题的部分
持续改进与有效期：制度不是死的
6、制度推行与执行要点
不执行制度的不是手下而是管理者自己
管理者不执行，所以员工不遵守
不要说：“扣款不是目的”
引申：违背制度与感情管理
专题穿插3：TBC企业利润倍增计划
第8单元 TBC企业驱动体系
——让员工为自己工作
1、动车组的启示：多头驱动
火车的变迁
动车组原理：为什么这么快？
2、企业多头驱动：让员工成为发动机
老板驱动的困扰：被驱动与打工心态
老板做发动机&员工做发动机
干部发动机：如何完善管理者责任
绩效考核做什么用：多头驱动
3、TBC企业驱动体系： 点燃员工内在的发动机
TBC铁三角：目标-利益-检查
招投标&姜太公钓鱼：愿者上钩
走动式管理：管理重过程、评价重结果
何谓报应：月报月报——一月一报
聚焦岗位、循环往复： TBC驱动
TBC企业驱动模式：动力传递
要点：TBC企业驱动体系
第9单元 问题讨论及疑难解析
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