1.管人理事与管事理人

2.怎么理解“理人”——人本管理

所谓理人，分为三个层次。

Æ 关注

Æ 关心

Æ 关爱

【案例】：人力资源管理的6P理论

1.什么是人力资源管理

Æ 招聘配置

Æ 培训和开发

Æ 薪酬福利

未必薪酬做好了，员工的积极性就一定很高。

Æ 绩效管理

Æ 全面激励：主要是非物质性和非货币性的，也就是除去福利之外的手段。

员工关系的管理

1.同素异构原理

2.主观能动原理

【案例】

第二单元   人本管理 顺应时势（下）

职位分析的重要性

1.Q12咨询

用Q12来进行职位分析和职位规范。

2.职位分析

Æ 职位的描述

Æ 职位的规范 

人本管理

1.何为以人为本

以人为本，至少是四个方面的含义。

Æ 了解人性的特点

Æ 满足必要的需求

Æ 基于员工的决策

Æ 支持员工的发展

2.员工的分类管理

员工分类的方法很多，大致上来讲，可以把它分成五类：

Æ 老虎型特质

第一类，老虎型特质的员工。

(1)老虎型特质的特点

(2)如何管理老虎型特质的员工

Æ孔雀型特质

第二类，孔雀型的员工。

 (1)孔雀型特质的特点

 (2)如何管理孔雀型特质的员工

Æ熊猫型特质

第三类，熊猫型的员工。

(1)熊猫型特质的特点

 (2)如何管理熊猫型特质的员工

Æ猫头鹰型特质

Æ变色龙型特质

3.员工盘点

Æ 要分析每个员工的现实表现，包括业绩、能力、态度；

Æ 主要是分析每一个员工将来的发展潜力。

第三单元   实战选才 招贤纳士（上）

招聘的定义

1.招募 

2.甄选

结构化招聘

1.操作流程结构化

2.考核要素结构化

3.考察试题结构化

4.评分标准结构化

5.考试队伍结构化

6.考场选择与布置结构化

以实战为核心的招聘方法

2.角色扮演法 

3.案例分析法

4.体验活动法

5.评价中心法

行为逻辑面试

1.行为

2.逻辑

行为逻辑面试的流程

第四单元   实战选才 招贤纳士（下）

招聘的六个维度

任职者冰山模型

确定六个维度的方式

1.职位分析法

2.素质模型法

考察六个维度的方式 

（一）如何考察“K”“S”“A” 

1.K的考察

2.S的考察

3.A的考察

（三）如何考察“P” 

1.P是什么

2.如何考察P

 “识人七法” 

3.P的四个要素

P，即个性特质，实质上可以用四个字母——DEPC来表示。

Æ 支配推动特质

Æ 沟通感染特质

Æ 亲和步调特质

Æ 精细规则特质

4.成功者和领导者应具备的特质

【案例】麦肯锡法则：全球第一领导力经典

 【案例】DDI创始人威廉·白翰姆博士谈：成功管理者的质 

【案例】《哈佛商业评论》的领导洞见

5.优秀的销售人员应具备的特质

（四）如何考察“M”“V”

1.M、V是什么？

2.如何考察M、V

（五）确定岗位的考核维度

第五单元   职业培训  造就下属（上）

培训的意义：让你的下属成为职业化的员工。

员工的职业化培训

（一）员工职业化培训的意义

(二)职业化培训的内容

职业化培训的主要内容包括三个方面

1.职业的心态

2.职业的技能

3.职业行为的规范

【案例】IBM公司员工职业化训练的要素

【案例】麦当劳

在职培训OJT的八个步骤

 （一）在职培训OJT的8A法 

1.估：评估需求（evaluate）

2.案：案例汇编（case）

【案例】金蝶软件公司

3.教：解析关键（teach）

4.示：现身学法（demonstrate）

5.练：学以致用（practice）

6.问：举一反三（ask）

7.启：教练潜能（coach）

在挑选培训老师的时候要注意三点：

Æ 一定要积极主动；

Æ 尽可能找非常有经验的老师；

Æ 尽可能避免一些习惯性的错误。

8.考：成果验收（examine）

第六单元   职业培训  造就下属（下）

在岗培训的关键

1.善于利用关键事件

2.举一反三与触类旁通

3.取法上上之道

4.身教重于言教

5.随时随地的培训

6.检讨习惯性错误

在岗培训的关键

试用期员工的管理

新员工的入职培训是非常重要的，主要有四点：   

1. 聚其心

2. 归其行

3.提其能

4.明其智

建立良性培训机制：

【案例】

日本松下电子公司

绩效管理概述

（一）推拉策略

1.推策略

2.拉策略

（二）绩效管理 

绩效管理四个步骤： 

1.设定 

2.跟进

3.评估

4.沟通

。

绩效管理的关键流程

（三）绩效模式

战略性绩效管理模式

（一）计分卡

（二）平衡计分卡的基本要点

1.内容

平衡计分卡主要是说绩效考核要从四个方面着手：

Æ 财务的表现；

Æ 客户的维度，包括市场的表现、客户的满意；

Æ 内部流程的优化和改善；

Æ 员工个人乃至于整个企业组织的学习与成长。

2.平衡计分卡的优势

第七单元 推拉并举  创造佳绩（一） 

分解企业目标 

1.企业战略

2.企业岗位绩效范围（KPA）

3.部门KPI

4.岗位KPI

分解KPA的方法

 Æ 价值数法

Æ 鱼骨图分解法 【案例】选择考核指标的方法

（一）部门与岗位的指标考核

1.部门的考核

第八单元  推拉并举  创造佳绩（二）

员工绩效考核维度选择

（一）岗位的考核

1.业绩

2.能力

能力指标包括沟通能力、创新能力、团队协调的能力。

3 态度

态度指标评分标准举例

指标设计要点

Æ 第一个问题，设定的这个指标是不是体现了核心的部门职能，或者是核心的岗位职责；

Æ 第二个问题，抓住价值影响度最大的关键因素；

Æ 第三个问题，体现考核评价的有效性与方便性。

（一）业绩考核的指标

一般考核的指标有五类要素：

1. 数量要素

2. 质量要素

3. 成本/效益/费用要素

4. 时间/效益要素

5. 外部反馈要素

第九单元  推拉并举  创造佳绩（三）

避免评价的平均化

1.考核评价平均化的原因

Æ 标类别不合理；

Æ 标权重不合理；

Æ 标数量不合理；

Æ 分标准不合理；

Æ 价人员不合理；

Æ 中趋势的影响。

【案例】

我们可以通过技术处理，来避免考核评价平均化。

2.用结构化的方法规避平均化

Æ 理确定评分标准与评分差距；

Æ 程合理化；

Æ 分只作为相对值。

避免评价的主观偏误

1.避免对员工评价的主观偏颇

Æ 人之大的胸怀；

Æ 免心理的误区；

Æ 核标准明晰化；

Æ 以事实为基础；

Æ 善员工的申诉机制。

绩效沟通

在进行目标跟进的时候，要经常与员工进行绩效沟通，沟通的方法也有很多。

Æ 持以事实——绩效记录为依据

Æ 用“三明治”技巧

Æ 用“合一架构”，不用“但是”

比“三明治”技巧更重要的一个技巧叫“合一架构”，即在沟通当中，切记不要用明显的转折词，比如“但是”。

Æ 向平等的沟通：多听少说

Æ N于未来绩效的提升，指出改进方向

【案例】

思考：在这个沟通的案例当中，杨经理失败在哪里？有什么需要去改进的地方？ 

第十单元  推拉并举  创造佳绩（四）

突破职业群体倦怠

1.什么是职业倦怠

如何突破群体职业倦怠

假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？

2.职业倦怠的原因

群体出现职业倦怠，经分析，问题一般是出在员工的心理上。主要是从趋利和弊害两个方面来考虑应对的策略。

Æ从趋利方面分析

Æ从避害方面分析

【案例】豌豆实验

团队冲突管理

1.冲突的分类

有时候在团队当中，团队成员之间以及团队成员和主管之间会面临冲突的问题。冲突分两种：

Æ 下属与下属之间的冲突；

Æ 下属与主管之间的冲突。

2.如何处理下属与主管之间的冲突

主管跟下属之间有冲突，有三种处理方法：

3.如何处理下属与下属之间的冲突

下属与下属之间有问题怎么处理？主要有两种策略：

团队冲突处理的五种方式

4.柳先生的冲突处理方式

防止被员工“拿住”

Æ 欧美企业的做法

Æ 日韩企业的做法

Æ 建立完善的用人体制

第十一单元  推拉并举  创造佳绩（五）

激励的含义

1.拔河实验

适应性效应【案例】（略）

1.认知对比原理【案例】一封家书

第十二单元  治心安身  留用精英

需求理论和双因素理论

需求层次理论：马斯洛提出需求的五个层次

期望理论和归因理论

 1.期望理论

【案例】动机的转换

2.归因理论

 【案例】聪明还是笨

激励的十大方式

 激励分制度性激励与非制度性激励。

1.名誉激励

2.利益激励

3.资格激励

4.培育激励

5.授权激励

6.竞争激励

7.旅游激励

8.娱乐激励

9.慰问激励

10.亲情激励

一、待遇留人

1.什么是待遇留人

【案例】牛根生——财散则人聚，财聚则人散

2.确定员工待遇的主要依据

Æ 依据公司的待遇定位策略

Æ 工资总额确定的“两个低于”原则

Æ “三个公平”原则

【案例】涨工资的困惑 

二、事业留人 

1 什么是事业留人

2 如何事业留人 

三、感情留人

 【案例】《笑着离开惠普》 

四、文化留人 

1.什么是文化留人 

2.如何文化留人

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