适合对象：项目经理，部门经理，基层主管，职能部门的管理岗位，骨干等

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课时安排：1天（6小时）

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课堂形式：学员分组，4-6组，

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课程设计：

第一节 管理思维

第二节 角色心态

第三节 问题解决

第四节 责任与心智问题

第五节 执行不力的问题

第六节 管理技术的问题

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课程背景：

管理，尤其是知识型团队的管理，更讲究其技术性，用以前被管理的方法，现在拿来管理部署，已经证明是效果甚微的，尤其是面对新生代的员工，必须要做出调整，从管理者的自我管理，非人力资源经理的人力资源管理技术，管理者的团队管理与工作管理三方面，系统化提升管理实践技能。

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课程特色：

实战型职业培训讲师，善于演绎课程知识，精彩解析案例情境，启迪智慧。

有笑，在快乐中学习，在愉悦的心情中领会课程要点，完全没有困意和乏味。

有料，课程要点完全贴近工作实际，有身边事阐述逻辑观点，感同身受有顿悟。

有效，在潜移默化中输送职业理念，在实践案例中体会工作方法，落地效果明显。

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课程大纲：

第一节 管理思维

管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。

1.       从管理者的职责谈起…

2.       打破思维定式和经验程式化

3.       管理者的全脑思维修炼

4.       剖析管理者权力的构成：

5.       管理的核心是发信号和讲故事

6.       管理者的全局意识修炼

7.       管理者的四项思维能力：

管理首先是一门科学，是技术，其次也是一门艺术，系统全面地解析什么是管理，夯实管理技术的基础，是未来学习各种管理模块和管理工具方法的前提。

1.       管理的五大职能与任务

2.       管理之路：古典管理理论：效率与控制，泰勒，甘特，组织结构；

3.       管理之路：行为科学理论：动机与激励，霍桑实验，马斯洛需求；

4.       管理之路：知识经济时代：目标与绩效：教练领导，自我管理；

第二节 角色心态

管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。

1.       管理者需要面临理性的落差

2.       管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问；

3.       优秀经理人的职业化修炼

4.       职业经理的管理角色问题

5.       管理角色的价值观问题

6.       领导者---团队的雁群效应

7.       队列训练的启示：习惯行为塑造

8.       职业经理人要避开的雷区

第三节 问题解决

企业的中基层管理者，首先是问题的解决者，更要成为问题的终结者，下属有问题，主管第一时间帮助解决，这个过程也是经验与能力提升的过程。

1.       中基层主管的六大问题意识

2.       解决问题的三大常见误区

3.       例证：解决问题，要有整体思维

4.       管理控制与问题纠偏

5.       现场解决问题的工具方法

6.       问题是命运送给你的机遇

7.       处理突发事件的策略

8.       让员工承担改善责任的六个步骤：

第四节 责任与心智问题

责任大于能力，以船东的责任感来做船工，首先负起责任，这是一切沟通和管理的前提，作为管理者，更应该承担责任。

1.      以船东的责任感做船工

2.      职业成长16项能力阶梯

3.      本事：做好本职工作

4.      取舍之选：自我需求明确

5.      责任心：成就未来发展的根基

6.      以感恩的心态来承诺与责任担当

事情的发生不重要，重要的是我们如何来看待这件事情，良好的心理素质和有效的心态调整，能够使内心平和，提升亲和力与正能量，更容易达成沟通目的。

1.       卓有成效的心态修炼与职场心理健康

2.       阳光心态：态度决定一切

3.       注意力：注意决定选择

4.       职场心理健康危机与调适

5.       积极心态的两个职业化基本点

6.       心智模式：开悟的四步骤

7.       引导快乐情绪的方法

第五节 执行不力的问题

管理者的首要工作管理，就是委派工作，合理有效地工作委派，能够倍增团队的工作效率，较少管理者的事务性忙碌，优化团队工作流程。

1.       有效的委派工作带来的益处

2.       委派与授权的不同之处

3.       委派工作的六个步骤

4.       “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象

5.       工作委派的常见误区

6.       案例：如何应对员工的“软钉子”

7.       委派计划制定与委派后的跟踪

企业里，一件事没做好，可能是某个员工的事，如果每一件事都没做好，那一定是管理的事，管理者带领团队实现绩效提升，是其价值的核心体现。

1.        企业中执行不力的原因分析：

2.        管理者的五种执行力信念：

3.        打造自动自发的高效执行体系

4.        高效执行力的3S管控：事前，事中，事后；

5.        流程与制度相结合的执行棒

6.        月目标周计划日结果的执行管控

7.        组织执行环境的四项核心要素

8.        执行管控的火炉法则：警示性，及时性，必然性，平等性；

9.        管理执行的制度保障：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化；

第六节 管理技术的问题

有人多的地方，就会有冲突，团队成员的差异化就决定了冲突的相对性，优秀的管理者能够有效控制冲突，甚至是运用冲突，合理化解各种冲突，并营造良好关系。

1.       团队要珍惜成员差异性

2.       公平冲突问题，条件思维

3.       案例：两位领导冲突，下属先致歉

4.       冲突的发展过程：潜在冲突，知觉冲突，感觉冲突，行为冲突；

5.       冲突管理方格：合作，顺从，妥协，压制，逃避；

6.       异议处理，沟通解开双方心结：求同存异，迂回沟通；

7.       冲突的引爆点：资源与位子，意愿与态度，行为与习惯；

8.       变冲突为绩效的管理策略员工冲突的冷处理策略

9.       冲突的前兆：不安，偶发事件，误解，紧张，危机；

以组织管理协调过程中的情境案例为先导，充分调动参训学员身临其境的管理处置思维，从实战中提炼管理真知与原则，让学员在传统管理、经验管理、自我感觉型管理与科学艺术管理的冲突碰撞，认知管理原理，提升管理能力和领导力。

案例举例：绩优人员评选

假设部门经理赵钱孙是通过开会表决的方式产生绩优名单。经过一番讨论后，胡文钦得票最高。范姜明为此事向赵钱孙抗议，他说：我并未投票，因为我觉得绩优人员的名单以这种方式产生，可能大家都以熟不熟的印象，而不会真正从工作表现考虑，…。面对这种质疑，赵钱孙该如何回答？

行动方案：

A.告诉范姜明，开会表决的结果值得作为参考。

B.告诉范姜明，开会表决的用意在于提升成员的参与感。

C.告诉范姜明，自己能了解他的观点。

D.告诉范姜明，工作表现与人际关系都很重要。

E.询问范姜明，他对胡文钦工作表现的看法如何？

情境案例样例：

【情境】小李最近一周经常迟到，张经理觉得这个问题很严重，因为这已经在部门引起了不好的影响，如果不及时制止的话，会影响到部门的其他人。他与小李进行一次约谈，希望能解决这个问题，他应该怎么做：

A.严厉地批评小李最近的工作态度，指出他的迟到现象已经严重影响到其他人，并造成了不好的影响，希望他能及时改正。

B.告诉小李，很看好他，如果再屡次犯错下去，他可能会因过失而失去升迁发展的机会。

C.先指出小李的错误所在，然后向他了解原因，并请他提出解决问题的办法。

D.告诉小李将要让他负责一个项目，在这个项目中他是负责人，通过这种方式让他感觉到被重视，希望能达到让他自我约束的目的。

E.了解小李有什么困难，然后想办法帮他解决实际的困难，进而解决他的问题。